B2B行業起源於1999年的阿里巴巴，2012年中國B2B行業的代表阿里巴巴在香港退市，隨後開始著力C2C（淘寶）和B2C（天貓）。而醫藥行業的B2B，則是以2007年國家葯監局頒發的第一張國A證書開始，發展到今天已經有近11年的時間。

一個行業經過11年的發展，傾注了一批又一批醫藥B2B創業者的心血，為何到現在仍然沒有出現能夠具有相當影響力的獨角獸企業呢？筆者想就這個話題發表一下自己的觀點，與各位交流！

眾所周知，B2B是企業對企業的模式，相對於C2C、B2C而言，B2B涉及的主體體量是巨大的。要促進B2B的發展，就必須推進企業進行互聯網轉型升級。這就猶如讓一艘巨輪在海面上轉彎。巨輪的體積越大，轉彎的速度就必然會越慢。而且如果轉彎的幅度過大，還會有額外的風險，這個比喻用來形容醫藥B2B再恰當不過了。

第一：信息工具迭代升級的阻礙

在醫藥行業供應鏈體系中，每個企業都有一套自己內部的信息管理系統（ERP），而B2B要高速發展，就必須將企業的內部ERP系統接入到互聯網，達到企業信息系統的外延，與另一個B端相連接。

沒有接入互聯網前，傳統ERP相對比較封閉，僅需滿足企業內部人員使用。而現在不同了，醫藥B2B要求這個系統延伸出去，與另外一個B端鏈接，讓企業外部也參與到整個系統中來。這個時候，企業就需要為新角色在ERP系統裡面設計相關的價格、品種、庫存，以及接收網上訂單的傳輸流程。這樣說，可能有點抽象，那麼我再具體一點。

例如，現在很多藥品批發企業藉助B2B平台來做電商，那麼就需要有的企業維護一個專門的電商價格。為什麼要維護一個專門的電商價格呢？用之前的銷售價格不就行了嗎？那是因為有部分葯企在做產品銷售的時候，是由業務員或者開票員跟下游的終端靈活定價的，企業會給業務人員一個價格區間範圍，讓他們在這個區間值之內靈活拿捏，且最終以整個單子的毛利考核業務人員。有的葯企甚至是這樣考核業務人員的：只要你銷售出去的整個單子，毛利為某個值以上，那麼這個單子上的價格由你調配。這就導致每個品種針對每個客戶的價格是不同的，而且是隨時無規律變動的。那麼當ERP接入互聯網，讓價格直接面對終端的時候，葯企就得確定一個價格出來。而對於品種來說，也是同理，有些品種是廠家進行渠道管控的，那麼怎麼通過技術的手段接入互聯網之後，也能滿足渠道管控的要求呢？另外，庫存是否要設置一個專門的電商庫存？以及終端下單之後如何回傳到ERP系統之中？又該如何展示給出庫發貨人員？以及財務如何去對賬？這樣具體的舉例子之後，相信你應該知道為什麼說葯企內部ERP系統搭上互聯網之後，需要整個進行迭代升級了！

第二：利益重新分配的阻礙

ERP系統的迭代升級不僅僅是信息化的改變，更深層次的還關係到企業內人員利益的重新分配。

其實，工具的迭代升級從技術層面來說並沒有多困難。而涉及面更大的應該是人員利益的重新分配。這也是為什麼在人類歷史上的每一次技術創新，都會帶來一場轟轟烈烈的革命。這樣說可能還是會有點抽象，還是跟大家簡單說明一下，邏輯是這樣的：工具背後對應的是人，而對於葯企的ERP系統來說，背後是各個部門的人員在使用，那麼當工具進行系統迭代之後，流程也會隨之改變，他們使用工具的操作方式也要隨之改變，甚至還要進行人員的重新分工，及組織構架的調整。這個時候就會觸及一部分人的利益，從而發生利益的碰撞和重新分配。再具體一點來說的話，就是剛剛上面所提到的，有部分葯企的產品定價權是由業務人員把控的，葯企只是考核毛利即可。那麼這個時候，有部分業務員就可以賺取信息不對等的錢。這個時候，互聯網就會成為Ta天然的敵人。而且上面提到的，葯企維護一個專門的電商價之後，業務人員的考核又該如何制定？這就會直接關係到葯企員工的利益。所以這對任何一個企業來說，都是一場轟轟烈烈的變革，既有技術工具的迭代更新，又有葯企人員的思維變革，從而促使人員的行為發生改變，最終完成利益的重新分配。

第三：行業信息系統標準化缺失

不管是大B端，還是小B端，每家所使用的ERP軟體都是不一樣的，每家的信息化程度也是不一樣的。每家的ERP內部協作流程根據業務模式的不同，也會有所不同。這就給醫藥B2B增加了很大的技術壁壘，沒辦法進行技術的標準化處理。這在醫藥B2B平台企業表現的尤為突出，他們需要接入很多的大B和小B，無法標準化接入是一件很痛苦的事情。如果還想打通醫藥零售終端的ERP軟體，進行無縫對接，那更是難上加難！這對整個藥品流通供應鏈接入互聯網，提高運作效率，形成行業標準，造成了很大的阻礙。

同時，我認為將來能夠帶動行業進行互聯網轉型升級的，必然是平台型B2B，或者是自營+平台型的結合體。因為只有平台型的B2B才有整合和連接的能力，能夠形成標準化，從而提升行業的效率和服務水平。試想一下，如果每個葯企都自建一個網站，那麼就意味著每個零售終端需要進入幾十個甚至上百個網站，才能滿足採購所需。這將是一種讓人崩潰的場景。所以，能讓整個行業統一步伐，進行互聯網轉型升級的，必將是帶有平台性質的醫藥B2B。而整個推進過程中，對於B2B平台有一個很大的阻礙，那就是對於葯企的賦能。因為每個企業的內部信息化程度不同，使用的ERP也不一樣，業務模式、組織構架等也都有所差異。所以在B2B平台對葯企進行賦能的過程中，很難有一套標準化的賦能方法論，能針對所有的葯企都管用。因此，這也是醫藥B2B發展緩慢的一個因素。

第四：藥廠在線上形成交易閉環的阻礙

如果想要通過互聯網這個工具去優化整個藥品流通供應鏈，藥廠是必不可少的一個角色。一旦藥廠加入之後，醫藥B2B這艘「巨輪」就會變得異常龐大，進行大幅度的轉彎必然會變得更加緩慢。再加上，每個廠家的渠道政策、渠道管理以及產品推廣方式也是不同的。那麼如何讓他們都參與到醫藥B2B中來，最終在線上形成交易閉環呢？這也是一個很大的問題！

第五：政策和市場的阻礙

單從發展時間上來看，就晚了服裝等行業七八年的時間。阿里的B2B從1999年就開始了，而醫藥行業的第一張國A證書，到2007年才下發。不光是起點比別的行業低，而且在整個流通環節中，低效率的操作方式，也讓葯企飽受奴役。例如：政策要求，企業資質或者藥品資質的傳遞和保存，必須是用紙質的。不僅如此，全國各省的要求也有差異。這對醫藥B2B提效來說，是很大的一個制約。最近幾年，在國家層面倡導大力發展互聯網，推動供給側改革的影響下，醫藥行業也出現了電子資質的傳遞，部分地方政府也逐漸承認了電子資質。但還有很長一段路要走，因為目前來看，不是全國所有省份的葯監部門都認可。從政策的放開，到最終的全面執行，還需要時間，也更需要行業的推動者。再來看看市場層面，目前醫藥B2B主要影響的還是第二終端，對於第一終端和第三終端影響有限。因為第一終端和第三終端涉及到國家的醫保和農村合作醫療相關政策，基本上還是屬於國家的「計劃經濟」。然而，第二終端僅僅占藥品流通市場的20%左右，剩下的約80%的市場都來自於第一終端和第三終端。因此，市場的天花板也是將來很大的一個阻礙。

第六：資本和媒體的阻礙

整個資本市場對於醫藥B2B的撬動不夠，媒體行業對於整個醫藥B2B的宣傳不足。整個醫藥B2B在近10年多的發展過程中，一直處於很「悶」的狀態，除了2015年得到了資本的垂青，和媒體的關注以外。其他時候都是B2C及O2O的天下。B2C十年就產生了天貓，O2O兩年就產生了美團，它們的融資速度和融資額度讓你看的懷疑人生。他們的估值更是讓你不可思議。每天都能聽到科技媒體爭相報道。而你再看看B2B，那真是冷冷清清，凄凄慘慘戚戚啊！這種環境之下，醫藥B2B的市場教育必定是不足的，整個發展速度註定是緩慢的。

第七：行業人才流失的阻礙

醫藥B2B發展的不溫不火，導致行業的很多創業者放棄，以及行業的精英人才外流，形成惡性循環。這是一個發展迅猛的時代，大家對於B2B都缺乏一定的耐心，而B2B的創業者們和行業精英們，也都面臨著這個時代變化帶來的壓力。世上讓人絕望的莫過於遲遲看不到希望！當看著隔壁的B2C、O2O發展迅猛，「隔三差五」的誕生一個獨角獸企業，他們都忙著發展、忙著大戰，甚至忙著數錢！作為B2B的創業者們，心中不免會有幾分凄涼！

綜上所述，醫藥B2B前途是光明的，過程是艱辛的！

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