社會學中有一個非常關鍵的數字，叫做「頓巴數」，是由英國人類學教授羅賓·頓巴研究發現的。它的含義是，一個現代智人能夠同時維持的穩定有效的社交聯繫人數。研究發現這個數字平均是在150左右，它受限於人類大腦的結構。

當一家公司的規模超過150人之後，最高管理者的影響力就不可能直接遍及所有人了。這是因為他已經不能與企業中所有人維持穩定有效的社交關係了。而企業的內部流程不可能規定所有事情的處理方式，就算規定了所有的事，也決沒有任何績效體系能夠使得所有的規定都得到有效執行。所以必然會有一些事情的決策，要依賴於「文化」。

在企業管理領域，所謂「文化」，是指一個團隊實質上傾向、推崇的做事方式、做事理念。

企業文化

有很多人有一些錯誤的理解，以為企業文化就是什麼吃齋信佛、搞孝道文化，或者團建去哪裡玩。企業文化是企業的一種行為模式。它不是寫在牆上、掛在嘴上就行了。企業的文化是通過種種企業制度支撐，通過一次又一次方向一致的決策、獎懲、宣導，最終深入人心。它受管理者的風格影響很大。

所以，一家大企業的文化，往往會受到其創始人的影響。

創始人在企業從幾個人到幾萬人的整個發展過程中一直管理企業。就算他沒有刻意貫徹某種文化，他的做事方式也會在某些方面深刻影響整個公司的文化走向。谷歌的精英工程師文化、亞馬遜的節儉的文化都是從創始人那裡來的。

如果創始人沒有刻意貫徹某種文化，或者在這方面失敗了，那麼等到企業超過1500人規模的時候，這個企業就會在不同的部門形成不同的具體的文化——儘管這些文化可能在某些方面帶有共性。這是因為創始人此時已經不可能直接影響到全部經理了。不同部門的具體決策者必然會有其自身的做事風格，如果沒有得到統一，就會自然而然地顯露出來，形成這個部門的文化。

只有創始人從一開始就注重企業文化，並不斷通過規章制度、利益分配機制、重大決策、不斷的宣講來支持特定的、一致的文化，一家大企業才可能存在一種統一的氣質和行為方式。

缺乏統一文化的大企業，往往就沒有那些具備統一文化的大企業戰鬥力強。這是因為企業內部混雜的各種文化會降低跨部門合作的效率。

這就好像磁鐵和普通的鐵塊，雖然材質可能都一樣，但前者電子旋轉方向一致，能夠產生強大的磁場；而後者電子旋轉方向各異，磁場彼此抵消，於是在外部看來就沒有顯著的磁場。

一個部門可能風格是個人業績優先，大家紛紛搶容易做出成績的事情做，硬骨頭沒人啃。另一個部門可能風格是以整體業務績效為重，如果業務發展出現了難關，整個部門都全力相幫，不看個人業績。這兩個部門之間相互都看不順眼，彼此沒有信任，相互配合和跨部門人員調動就很難辦。

創始人效應

創始人極大程度上決定了企業有沒有統一的文化，以及有什麼樣的文化。企業的文化，常常又決定了企業的戰略，或者說，決定了企業戰略的成敗。谷歌有句話叫「企業文化可以把戰略當早飯吃掉」，也是這個意思。

同樣是超市，沃爾瑪創始人的節儉文化就決定了它只能走廉價、多品類路線，同時因為要在員工身上省錢，所以沃爾瑪對員工就不算好。而沒有得到善待的員工，自然不會去善待客戶。所以沃爾瑪的客戶體驗並不是它家的加分項，沃爾瑪更多是依靠低價和多品類取勝。

而好市多（Costco）的善待員工的文化就決定了它很難走整體廉價路線，所以好市多選擇了「少品類、大包裝（控制實際單價），用戶體驗好，並收取會員費」的戰略。沃爾瑪做的山姆俱樂部，雖然戰略定位與好市多幾乎一致，但就很難打得過後者。因為沃爾瑪的文化與好市多的戰略定位不太相容，這會導致沃爾瑪的一些商業決策不自覺地就會偏離好市多的戰略定位。

因為這個原因，大型企業的戰略轉型總是極度困難的事情。戰略轉型常常要求有配套的文化轉型。戰略轉型跨度越大，配套的文化轉型難度就越高。

當企業大到一定程度，不傷筋動骨就不太可能改變其文化了。傑克·韋爾奇當年想要改變通用電氣的文化，發明了2-7-1強制分級（20%員工為優秀，70%為符合預期，10%為需要淘汰），從上到下殺得人頭滾滾，才略有撬動。

但是，要企業傷筋動骨，最高管理者就必須得到大股東的信任。普通的職業經理人並不能得到韋爾奇在通用電氣時得到的那種信任。他們在殺得人頭滾滾之前，可能就被老員工、老高管投訴到大股東那裡。大股東心頭一疑，然後職業經理人就得走人了。歷史上只出現過屈指可數的職業經理人，能夠改良成熟大企業的文化。這些人都是名垂商業史的奇才，即便是世界五百強級別的企業都是可遇不可求。所以，通常情況下，能改變企業文化的，只有創始人自己。

蘋果公司能夠煥發第二春的一個關鍵因素，還是掌舵人是喬布斯，是公司的創始人，天然能夠獲得大股東的信任。如果換一個職業經理人，就算有相同的才華，也早就下課了。搞不好蘋果現在都已經被谷歌收購了。

綜合下來，你會發現，企業的創始人能夠極大程度上決定和改變一家企業的文化，企業的文化又極大程度上決定了企業的戰略方向（或戰略的成敗），而企業的戰略又決定了企業的發展和壽命。所以，這種「創始人效應」對企業的影響是深遠的。就算創始人已經退位，創始人效應往往還會延續很久。

一個企業有一個企業的歷史使命

我們回頭再來看聯想和華為這兩家企業的文化，就能看出創始人之間的不同。

這裡還要重新說一遍，一個公司的文化不是掛在牆上那些，不是掛在嘴上那些，而是要看兩難決策都是怎麼做的。

掛在牆上說「用戶體驗第一「，沒用。要看公司願意為了用戶體驗犧牲多少成本。

掛在牆上說「誠實正直「，沒用。要看關鍵員工違反了價值觀的時候，公司能不能下決心開除他，同時承受他離職所帶來的業績損失。

掛在牆上說「員工第一「，沒用。要看公司願不願意為員工買好椅子、好桌子，要看公司是不是在新辦公室還充滿著異味、甲醛超標的時候就搬辦公室。

好市多的文化號稱員工優於股東，那可是扎紮實實在一線員工身上花錢了，包括額外的醫療保險、大學的獎學金等等。

這些真金白銀才能真正反映一個企業真正的文化。

聯想創立的時候，企業文化這個概念還不像現在一樣廣泛流行。所以聯想發展壯大的整個過程中，並沒有形成非常統一、鮮明的文化。後來聯想的管理層也沒有在文化方面下非常大的功夫。雖然ppt上的說辭都是一套一套的，但實際上並不能起到顯著的作用。這和很多那個時代或那個時代之前的歐美大公司沒有什麼區別。

所以聯想至今也不以文化著稱。

但這並不代表聯想沒有文化。聯想的很多文化和美國傳統上市公司很像，就包括前文所說的「短期盈利優先「的文化。這恰恰和柳傳志的影響脫不開干係。柳傳志對於西方管理體系的頂禮膜拜，也就影響到了聯想文化的發展。

聯想當年收購IBM的PC業務之後，把總部暫時搬到了美國，在組織方法上迅速向IBM靠攏。早期沒有自己的統一文化，又要和IBM做業務融合、組織融合。這使得聯想不可避免地從文化上向IBM的PC事業部迅速靠攏，不可避免地沾染上了很多美國傳統上市公司的文化。

很多網友抨擊聯想說聯想的總部在美國。公平地說，這是不正確的。聯想曾經臨時把總部搬到美國，從而加速完成中美兩地業務融合。聯想現在的總部是在北京。如今美國大量的業務，還是彙報給駐紮在中國的中國籍經理人。

但是，聯想的確存在一種「走國際化路線」的子文化。為了避免被他國政府猜忌以及因此導致的銷量受損，聯想一直試圖淡化其作為中國公司的身份。他家特別喜歡在國際上宣稱聯想是「一家源自中國的國際企業」。在國際上講話的時候，總是把中國無差別地與其他地區並列。這就與其在國內做的一些市場營銷中建立的形象截然不同。最近更是破罐子破摔，把微博上的「聯想」改成了「聯想中國」而不是「中國聯想」。這自然會引發民眾的反感。

我認為這也是其內部「追求短期盈利，避免短期損失」的文化及其在產業鏈上所處位置帶來的必然結果。畢竟，聯想如果有一天被美國政府制裁了，可能比中興跪得還要快。

相比於柳傳志，任正非在企業文化建設上面下了巨大的功夫。雖然早期可能是懵懵懂懂、誤打誤撞，但最遲在2000年之後，華為的企業文化就一天比一天鮮明。不要看任正非對具體的業務管得不多，他花費了巨大的精力在企業文化上面。他不但常常寫文章宣講理念（甚至寫文章指名道姓對一位離職員工公開道歉），還干涉財務和人事的組織架構和流程變革，從而確保華為管理者的管理動作能夠與華為的真實的企業文化協同一致。這一點，在他這個年紀的企業管理者之中是極其罕見的，甚至可以說是絕無僅有。

任正非對於華為文化的堅守和改良，使得華為擁有一個極其堅固、戰鬥力強勁的文化內核。正是因為有了這個堅固的文化內核，華為在引進IBM先進經驗的同時，卻又不被其中的糟粕所侵染。因為堅固的文化內核提供了去蕪存菁的決策準繩。而當年缺乏堅固文化內核的聯想，就沒有一條好的準繩去衡量哪些要素值得保留、那些必須放棄，所以囫圇吞下IBM的管理經驗，也就很大程度上被同化了。

一個企業有一個企業的歷史使命。

聯想帶領中國企業走出了國門，走向全球。它向中國各個領域的企業輸出了大量優秀的、具有國際水準的研發、質量、供應鏈等領域的人才。限於自身創立的時代，它能夠走到今天已經是非常出色了。我們不應該把過多的期望（比如操作系統、晶元）放在它的身上。

企業都會生老病死，都會受限於自身創立的時代，不可能一步就直接把中國產業界的水平提升到世界先進之列。像華為這樣超越了時代的企業是可遇而不可求的。中國產業界未來的發展重任總要由一代又一代新的企業來接力承擔。而在此過程中，企業文化是特別值得每個企業考量的。

推薦閱讀：

相关文章