「你的競爭對手不是同行，而是不斷變化的市場需求！」
物競天擇，適者生存。
在商業世界，競爭的激烈程度甚至是堪比戰爭，所以很多媒體都喜歡用商戰來形容企業之間的市場爭奪。
畢竟蛋糕就那麼大，大家都想要切走最大的一塊，最好是獨佔一個蛋糕，為此無所不用其極，各出手段，就看誰更技高一籌。
於是企業大都是一邊做自己的生意，一邊要緊盯著對手的買賣，一有風吹草動就得琢磨應對之策。
但牛逼的企業好像不是這樣的，比如馬雲就曾說「拿著望遠鏡也找不到對手」，亞馬遜的創始人貝索斯也指出，「不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。」
還有前陣子一下子冒出來三家社交產品擺出PK微信的架勢，但張小龍非常淡定，「看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落後的原因可能是因為不瞭解用戶，而不是因為我們不瞭解競爭對手。」
那麼，對於同行，我們究竟應該如何對待呢？
「你的競爭對手不是同行，而是不斷變化的市場需求。」
日本7-11的創始人鈴木敏文如是說。
這句話纔算是說到點子上了，競爭的關鍵還是在於誰更能滿足市場的需求，誰更受到客戶的喜愛，而不是因為和同行廝殺得多精彩。
不過還是要看時機和形勢如何。
按照商業規律，一個行業在藍海的時候，確實是需要競爭的，因為這會加速市場的開發，能夠更優化商業結構，更好的為客戶服務，同時企業自身也得以快速成長。
而一旦形成紅海，同質化的競爭是充滿低劣的、無趣的、浪費嚴重的，在這樣的情況下，幾乎沒有贏家。就算客戶因此短暫獲利，但長期仍然是對整個行業不利。
比如前兩年的共享單車之戰，比如智能手機的市場爭奪。
實際上，任何一個行業在經過充分競爭之後，通常都會向頭部集中，剩下幾個大玩家，其他小的玩家以被淘汰被兼併的形式出局。
成王敗寇，本就如此。
所以，你要注意，「不斷變化的市場需求」也包含著競爭對手的信息。
如果一個行業是一片紅海，那麼你首先要確認你的差異化優勢在哪裡，對手如果複製你的商業模式，而且比你更有資本和資源，你怎麼應對。
而如果你選擇的是一個藍海，你是做一個細分市場的「小而美」的生意，那麼你怎麼建立自己的護城河，特別是在大玩家進場之前。
實際上對一窮二白的創業者來說，做那些又苦又累又慢賺錢又少的雞肋項目往往更有生機——油水少，自然競爭也少。
「...碰到巨大的競爭不要慌，大象很難踩死螞蟻的。你只要躲得好，有良好的策略。你一定也能活過去。」
不管在進入行業之前或之後，都要關注競爭對手的情況，這本就是一種非常有效和必要的商業調查。
比如你做一個APP產品，那你閉門造車肯定是不行的，通過同類型最好的那個產品，你就可以知道用戶的喜好、習慣和基本框架，這會讓你少走彎路，從頭開始既沒必要，也很愚蠢。
你想要賺客戶的錢，那你至少要明白同行是怎麼做的，然後才能推陳出新，比對手做到更好。
當然要是你像喬布斯那樣可以用創新創造需求，根本不用理會對手和客戶，那我也無話可說。
競爭不是打價格戰。
「價格戰」是非常危險的，所謂傷敵一千自傷八百，對手喫虧你也沒有便宜，比如滴滴前些年的補貼大戰，到現在都沒緩過勁來。
單純靠價格奪取的市場並不牢固，客戶既然因為低價而來，自然也會跟著低價而去。
「企業現在最多的是競爭，包括在我們這兒也有很多報怨，阿里巴巴、淘寶建了兩個市場，很多人殺價，天天殺價，我出5千萬，他出4千萬，這是最愚蠢的商戰。我教一個傻子也會幹，這不是企業家。比價算什麼英雄？競爭最高的境界是什麼？競爭是一種樂趣，讓對手很痛苦，你很快樂。如果你痛苦他開心，你肯定走錯了。競爭的樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，兩個棋手不能打架。」
商業競爭還是要講格局，要高級一點。所以馬雲說，真正做企業是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵。你眼睛中全是敵人，外面就全是敵人。你競爭的時候不要帶仇恨，帶仇恨一定失敗。
滴滴創始人程維也說自己厭倦了「在一個黑暗的森林裡和所有人搏鬥」，儘管他以前喜歡談論戰爭，並認為滴滴前三年時間發展的最大引擎，就是特別充分殘酷的競爭。如今他說滴滴要做更高維度的事情。
「做企業本質是為用戶創造價值，不能把打敗對手當成使命和目的。企業的眼光要看用戶，不要看對手，像110米跨欄一樣，你必須盯著階段性目標，跨越你的障礙，過程中一定會有競爭對手，你只能用餘光瞄他，如果你去對打，你也到不了終點。」
競爭的最高形式就是戰爭，那是你死我活的鬥爭，但《孫子兵法》裏說，「昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。」
所以，競爭的關鍵還是在於自己，競爭的本質是你自己和自己競爭。
美團的創始人王興對此有非常深刻的理解：
同向為競，相向為爭。即使是「爭」也分兩種：一種是拳擊式競爭，一種是足球式競爭。
足球式競爭的目標是把球踢進門裡，為了把球踢進去，這個過程需要過人、需要鏟球、需要假動作，這都是可以理解的，但最終目的是把球踢進門框；而拳擊競爭，為了獲勝，就必須把對方打倒。」我們從事的行業是競為主，即使是爭也是足球式的競爭，而不是拳擊式的競爭。
實際上，時下流行說友商，這好像是華為帶起來的，華為的競爭原則是要與友商（競爭對手）共同發展，他們既是競爭對手，也是合作夥伴，目的是共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
任正非說，「我們要把對內對外的妥協都大張旗鼓地講清楚，華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……」
只有死人才見過戰爭的結束。
競爭沒有終局之說，所有的競爭者都唯有靠自我進化纔能夠活下去。
比如就程維就認為，滴滴沒有單一維度的核心能力，真正的核心能力是進化力。
馬雲早前說，「造就一個優秀的企業，並不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭力優勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再幹5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優勢、企業成長機制建立起來，到時候，有沒有馬雲已並不重要。」
夫不爭，則天下莫能與之爭。
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