曾經做過兩款To B軟體產品從0到1的工作，現在總結一下，嘗試從營銷角度將經驗串聯起來，以便對商業邏輯產品邏輯有更進一步的理解。

Part 1情景再現

往往在這些情況下收到開展to B新產品工作的信息。可以分兩種情況：

一種是已經確定要做了的，比如公司(在戰略上要拓展業務，形成產業價值鏈，構建競爭壁壘，為後期轉變盈利模式打基礎)；要解決的是某個產品怎麼做的問題。

另一種是有意向，需要先分析一下，再確定是否做某個產品。比如：有的公司現狀的賺錢模式是：針對一個客戶開發一個項目，或者一個項目賣給一個客戶，盈利模式是線性的。拿不到項目就面臨很大盈利壓力了。想改變：盈利模式從線性增長轉變為指數型增長。典型的模式就是：開發產品，同一個產品賣給N多客戶，規模化獲利，後期還可以延伸更多空間。於是在原來的項目上看到機會就想做某個產品。

雖然第一種著手要去解決怎麼做某個產品的問題，但是也是要知道這是值不值得做的；第二種是先解決某個產品值不值得做的問題，值得後也是解決怎麼做某個產品的問題。二者其實緊密相連，不知道怎麼做要付出什麼怎麼衡量值不值得呢，不要孤立去思考，更多是一個程度問題。畢竟商業邏輯行得通，產品邏輯也行得通，產品走得遠的把握更大。這種情景也反映我們需要的不僅僅是「將事情做對」的能力，更重要的是具備「做對事情」的能力。以下就開始啦。

Part 2洞察市場評估價值

從所接收到要開展to B新產品工作的信息中，這些信息隱性上已經表達公司將要進入或者在哪個行業(行業是生產類似的產品或產品種類的公司群)，哪個市場(市場由某種物品或服務的買者與賣者組成的一個群體)(一般還沒有很具體細分)做個什麼產品(產品是指提供給市場以滿足需要和需求的任何東西)(知道大概需求)，還有是做鋪墊呢還是通過此盈利。

提取關鍵信息：行業、市場(賣者與買者)、產品，該產品的商業邏輯。從它們各自定義中看出在一定條件下它們既緊密相連又彼此影響，也不能孤立看待而且要動態看待。行業比較重要的一個屬性信息是行業規模，行業規模可以理解為市場規模或市場容量，摸清行業規模能夠大概估計出企業或者產品的生存空間。企業都希望利潤最大化，做一款產品也希望可以獲取最大的價值，但是企業顧客競爭者等獲取價值都是在宏觀環境中運作的，宏觀力量和趨勢既創造機遇也帶來威脅，那麼就有必要先做一下宏觀行業分析。

關於宏觀行業分析，有以下幾方面：

自然環境

人文環境

經濟環境

社會文化環境

技術環境

政治法律環境

後四個方面就是常見的PEST分析法。通過分析宏觀環境找到趨勢從而驗證要做什麼產品的想法符不符合趨勢，大環境下是否可行。比如如果是觸犯法律的，產品走不遠。

符合宏觀趨勢，那麼就該測量並預測具體市場機會的大小以及增長和獲利能力(市場容量)。怎麼測量並預測？這裡提供三種方法：

收集相關信息去做估算，比如某個產品的當前需求就可以通過測量特定條件下的顧客群體購買的總數量來預估。到這有沒有回憶起產品面試時的數據估算題？比如「估算今年全國通過網路參加考研培訓的人數？」這題的考驗在一定程度上

可以反映預測和測量需求所該具備的能力。要想做更加準確的預測，可以順藤摸瓜去學習對應的經濟學知識哦。

一般來說，行業規模的相關數據可以從36氪、艾瑞等等網站獲取。

有些ToB行業在網上確實很難找到有用的相關數據，這種情況下憑藉的就是大領導們在這個行業自身的各種資源積累吧，比如從曾經合作的顧客那兒留有相關的資料信息，記得尋求幫助。

Part 3細分市場確定目標市場

從以上的分析得出的是一個行業大體的情況，公司是不能在一個大市場中與所有顧客建立關係，但是可以將這些市場劃分成有著獨特的需求和需要的消費者群，並且確認哪些細分市場(一個細分市場包含一組具有相似需求的顧客。)它是可以有效服務的。一般情況下會選擇最能有效滿足需求那個細分市場為目標市場，這與蘭徹斯特戰略之一的一點集中如出一轍。

細分的主要變數可以是：地理、人口、心理、行為、經營、情景等等。比如廣告交易平台所在市場，根據賣者與買者行為利益可分為賣主有大媒體主、小媒體主，買者有大廣告主、小廣告主，一般大媒體主與大廣告主交易，小媒體主與小廣告主交易。根據廣告使用情景來細分有：戶外廣告、室內廣告等。有了細分變數，就沿著細分變數進一步挖掘業務需求。

細分市場後要注意判定這些細分是否有效，有以下5個關鍵標準可供參考(源於《營銷管理》)：

可衡量。(細分市場的規模、購買力和特性是能夠衡量的)

足夠大。(細分市場的規模和獲利能力大到值得為之服務)

可接近。(細分市場可以被有效地接近和服務，使用成本不會很大)

能區分。(細分市場能被區分)

可操作。(能制定有效計劃來吸引和服務細分市場)

從細分標準上可以知道在細分市場時要收集獲取的數據信息，以便掌握該細分市場情況。

細分市場後就得考慮對應細分市場的總體吸引力。細分市場總體的吸引力可以從規模、成長性、獲利性、規模經濟和低風險等去考慮。比如危險品運輸可以根據危險品類別來細分，油品運輸就是其中一個類別，分析油品運輸這個市場的吸引力，有多少客戶是需要將油品運輸進行信息化管理的。

分析某個細分市場的吸引力，還可以結合波特5力來分析，這是從競爭威脅層面來分析的。波特5力如下：

該細分市場競爭者的威脅(有多少，競爭力量如何)

潛在進入者的威脅(有沒有)

替代產品的威脅(有沒有)

購買者的談判價格能力增強所帶來的威脅(購買者有多少，他們選擇的機會多不多等)

供應商的談判價格能力增強所帶來的威脅

在完成波特5力分析過程中，就應當識別了競爭，競爭者有誰、各自的戰略、目標以及優劣勢(主要是各自的市場份額)。尤其要注意競爭者別找錯了或漏了強大的競爭對手。關於競爭者可以從不同角度來定義，從購買者在獲得和使用產品時的步驟來描繪公司的直接和間接競爭者，可以顯示更廣泛的實際和潛在的競爭者，凸顯公司所面臨的機會和挑戰。

這些是公司外部環境，還要考慮公司目標與資源這內部環境，耳熟能詳的SWOT分析法運用起來，就把公司目標內部資源與外部環境有機結合起來了，就可以確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅。這個時候進入某個細分市場做某個產品是否有意義就會有些眉目。

在評估不同的細分市場後，考慮選擇目標市場的就有五種模式如圖。在一定資源下，一般選擇的是單一市場，比如廣告交易平台，就主要針對小廣告主與小媒體主的需求去深挖；比如就針對油品運輸來做一個運輸管理系統。如果能順利進入了一個單一市場後，往往都會進行其他考慮：市場專門化或產品專門化或逐個進入其他細分市場，不斷更新市場計劃等。

如果公司實力雄厚，可能就很容易一開始選擇市場專門化，針對該細分市場的特定顧客群體開展一條產品線，滿足多種需求。比如針對媒體主、廣告主，提供一個軟體產品滿足它們交易的需求，提供一個軟體產品滿足發布廣告的需求，還可以繼續深挖哦。選哪種模式之前也是要做一定評估的。

確定目標市場後，目標市場所對應的目標用戶自然就知道是哪些顧客了，畢竟有賣有買才有市場。To B市場，此時一般需要將購買者與使用者分開分析，弄清楚購買者與使用者各自的目標是什麼。調研方法有定性分析與定量分析。調研目標購買者一般適用定性分析往往是訪談，也有可能是公司領導去做的訪談。調研目標使用者一般訪談或問卷調查，後期開展功能需求時要基於使用者的使用情景，別yy過度。

通過調研，也可建立各自的人物模型，能明確記錄購買者與適用者各自的需求是什麼。(這一過程可以再次驗證修正目標市場是否有足夠的意義)

Part 4產品定位

接下來要考慮的就是以什麼方式進入目標市場並發展會獲取競爭優勢。就得清楚新產品自身位置(定位)，在這個位置上如何應對競爭。畢竟有市場的地方就有人，有人的地方就有江湖。所做的事項涉及有三方面：

1、當下該新產品的自身位置及產品目標

選定競爭系並分析競品(前面肯定已涉及了競品分析，此時可能會反覆修正)，結合自身以及競爭對手確定新產品將會扮演市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者或市場補缺者，還是新產品將進入的是一個藍海市場。清楚了自身位置就好確定該採取怎麼樣的產品策略競爭策略來幫助產品更好地獲取競爭優勢，能佔到多少的市場份額。

2、創建該新產品差異點

創建相似點、差異點，競品有的我該怎麼做、我能否有競品所沒有的。這一點毫無疑問是基於顧客需求來做的(調研中來的)。弱者要生存必須實行差異化，這是弱者的基本戰略。差異化有助於品牌形象的建立，使之與競爭對手的產品和服務區別開來。「一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或者這些要素的組合」這是品牌的一種定義。後期定義產品的名稱、標語、標誌等也就是品牌化的時候，就不至於冥思苦想出來的名稱等讓顧客難以識別甚至覺得彆扭

關於差異點還有一點，有時候是真的很難在某個軟體產品上創建差異化來獲取競爭優勢的，此時可以將眼光放大看看能否在產業鏈的某個環節比如通過服務、渠道、人員、品牌形象等其中一個或多個創建差異化提高效率提供更好的體驗來獲取競爭優勢(這個應該是比產品層面更高了)。

3、該新產品如何應對競爭，能否建立競爭優勢

前兩點很有把握後，這一點就會有些清楚，再次思考可以自檢、修正，甚至需要反覆進行對此的思考。下表競爭戰略可供參考。根據自身以及對手的角色，可以進一步認識自身。

產品能否建立競爭優勢，也可以從產品對顧客是否有吸引力來判定，如下圖，有三個基本判定標準：產品特徵及質量(產品滿足顧客的核心需求的程度)、服務組合及質量、基於價值的價格(模式是怎麼樣的一般由商業邏輯決定)。這三個要素是適用于衡量to B產品的。畢竟如果這本身就是一個能滿足顧客核心需求的產品，服務也還可以，價值設置為0，也就是免費了，這是降維攻擊了，對顧客會有相當大的吸引力。免費的前提是能從其他方面賺回相應的回報也別亂用哦。這三個判定標準還要辯證去運用，畢竟市場供應品可是有形產品也可是無形產品或者混合產品與服務。

至此就應該能用簡短的話語來定義新產品了。

該產品的市場規模如何；

該產品解決了什麼問題，滿足了誰的需求，有什麼創新；

該產品能獲取怎麼樣的競爭優勢；

該產品將能佔領多少市場份額。

Part 5產品規劃

定位產品後，尋找合適的主導產品的思路，有可能需要思維導圖或出簡單的原型圖來輔助設計產品(如果在這一過程中，發現不少特別令人狂躁怎麼可能這樣怎麼可能這樣的地方，可能是有些具體的產品思路走偏了，可以溯源糾正)。

然後規劃產品的藍圖畢竟誰都希望做的是一個可以走得更遠的產品，思考優先順序排好各個版本功能。各個版本的核心功能安排既基於顧客主要業務需求、競爭者也會受限於公司資源，做好平衡取捨。這一階段尤其要注意與開發人員交流溝通。還要思考產品完成後何時推向市場，怎麼推向市場(市場人員思考居多)。如果根據版本規劃開發設計測試銷售產品等等，這一系列任務需要團隊成員等來共同完成，這就產生了成本。

到這步，也會大概清楚了產品什麼時候可以完成1.0版本，什麼時候推向市場。

推向市場有幾種時機選擇：

首先進入；

平行進入；

延後進入。

前提條件是掌握競爭對手的情況得知對手的產品正接近開發工作的末期而你公司的產品的開發工作完全可控，還清楚各種時機進入可能面臨的優勢劣勢。這樣就有得選擇，推向市場的時間點也不一定是產品測試完了的時間點。

Part 6衡量投資與回報

分析了整個過程後，就可以用總收益減去總成本等於利潤這公式來衡量。總收益基於盈利模式進行測算，在toB產品方面往往就是這個產品賣給一個客戶可以收多少錢，這個是單價，單價怎麼定，各個公司應該都有自己的一套規則吧還要考慮諸多因素(有興趣的同學可以去深挖了)，而在產品這一步，需要的是一個估計單價，然後看產品自身能佔領多少市場份額，數量有多少。這個也與市場需求測量有關了(上文)。有時候轉化過來就是盡能力能拉到多少目標客戶。得到的數量乘以單價就等於總收益。

而有的toB產品是打算免費的，但是這類產品肯定有它自己的商業邏輯，有它自己的價值，比如用來逐漸建立起競爭優勢。

總成本方面，人力、時間、技術、設備、後期維護以及推銷、用戶使用等等的成本。而所在公司結合自身情況投資多少能在多長時間內佔到多少市場份額獲取多少回報。總收益減去總成本得出利潤，這樣大概就知道了該產品能否在合適時間內獲利，回報值不值，所在公司要不要去做這個產品。

當然了如果在上述的某個步驟中就發現了有問題行不通無法解決，可能已經可以判定這產品行不通了，不過也不要忘記萬事有例外。

Part 7執行到1

分析驗證了產品是值得做的，接下來這個階段就是將產品版本規劃中0-1版本進行更具體細化甚至修正，重新審視理清業務流程，將業務閉環，將業務需求轉化為功能需求，定義功能規則、邏輯規則，也要將功能閉環。(在上一篇文章中《To B產品的迭代工作總結》有詳細總結過，可參考)無論是從0到1還是迭代階段，同樣要做需求管理工作，如何定義功能規則以及邏輯規則所採用的方法是適用的。從產品經理視覺來看，就是書寫並完善產品需求文檔。然後評審原型、開發設計、測試、上線。產品走得遠，後面就是1到無窮大。

最後還想說如今靠一款產品很難有競爭力，僅僅用產品思維去構建產品，已感覺遠遠不夠，單在產品身上尋找差異點難以構建競爭優勢。面對這個現實，很多前輩已經給出了解決方向，需要有產業鏈思維，需要以產業思維視角去關注整個產業鏈的邏輯關係，這樣會更能構建競爭壁壘。這應該也是有些人要去努力的方向吧，加油吧。

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