撰文/袁晶瑩

　　編輯/ 陳芳

　　01

　　降溫

　　晚上八點，超級物種位於上海七寶寶龍廣場的門店，客流稀少，堂食區八張桌子，只有一家三口在用餐。一對退休的老夫婦在營業員的指導下，成功用自助付款機買下一包蔬菜。付完，用上海話說了句“原來是這麼回事”後離開。

　　與超級物種的冷清形成鮮明對比的是，邊上的餐飲街，海底撈、新石器烤肉、避風塘等，門口都聚集着正在排隊的客人。

　　上海七寶寶龍廣場這家2016年開業的購物中心，主要面向周邊消費者，超級物種這個新物種曾是其引以爲傲的招商項目，2017年開業時門庭若市，爲商場帶來不少客流，沒想到不到兩年就褪去光環。

　　以超級物種、盒馬鮮生等爲代表的新物種，是零售業最近幾年出現的新業態，很受消費者和地產商喜愛，不過眼下降溫明顯。採訪還沒開始，王峯就搶着說：“是不是覺得新物種熱度降了？”

　　王峯是盒馬鮮生的員工，過去兩年裏，他走訪過不少新物種門店，如盒馬、超級物種、鮮食演義、7Fresh、小象生鮮（原掌魚生鮮）…… 既是出於職業習慣，也是出於好奇。

　　新物種的第一槍是盒馬打響的，2016年下半年橫空出世，就將這個業態帶向了網紅的高度。過去，只能存在於高端餐廳的帝王蟹、波士頓龍蝦等中高端活海鮮，被盒馬以平價的形式帶到了消費者面前，現場還可加工烹飪；門店中有可以體驗的堂食區；下載APP就能直接掃碼付款；門店上方不時傳送着一包包訂單。

　　大部分消費者對盒馬的第一感受是很酷、很新奇，很多人也是抱着嚐鮮的心態去體驗的。從活海鮮切入的盒馬，激發了部分中國中產階級消費升級的渴望，挑起了年輕白領羣體、學生羣體的神經，讓他們覺得進入盒馬購物是一種身份的象徵，代表着走在時尚的前沿。

　　“盒區房”（在盒馬三公里配送半徑範圍內的住房）概念的提出更是一種加持。一位傳統商超高層告訴AI財經社，盒馬能想出“盒區房”的概念，不得不讓人佩服，能力確實比傳統商超強。

　　很快，新物種成爲香餑餑，互聯網巨頭、資本爭相入局。2017年1月，永輝超市低調推出超級物種；4月蘇寧首家蘇鮮生在江蘇徐州開業；5月新華都的海物會問世；6月步步高推出鮮食演義，上海百聯RISO開業；7月美團掌魚生鮮對外營業；8月世紀聯華超市推出鯨選；12月天虹sp@ce問世，京東7Fresh進入試運營。

　　活海鮮是所有新物種的必備品類，是吸引消費者進店的網紅商品。平價帝王蟹是吸引用戶的第一步，開闢可供堂食的區域供用戶體驗是第二步，讓用戶徹底相信店內生鮮的質量，最終由此產生線上購買行爲是盒馬等新物種們真正的核心所在。

　　幾乎每個月都有新物種門店開出，連社區周邊的小型獨立超市也亦步亦趨，將傳統門店改成生鮮門店。一時間，新物種成了“網紅”，2017年也被稱爲“新零售元年”。多位零售業內人士向AI財經社感慨，上一次零售業這麼火還是2010年前後，那時大家都在擁抱電商。

　　行業內的戰況比外界看到的更爲熱鬧。尤其是，美團、京東、蘇寧等的入局，更是讓新物種之戰變得撲朔迷離，這類在近十年裏成長起來的互聯網企業更懂得如何用資本快速擴張，紛紛喊出了大規模擴張計劃。

　　2018年，有一次去無錫出差，王峯在當地新開張的小象生鮮內看到了盒馬員工，“他們一下子挖了幾個盒馬門店的店員”。除了基層門店員工外，中高層人員的流動也有不少。上述傳統商超高層直言，對互聯網公司挖人的現象已經見怪不怪。

　　成熟人才對門店的運營很重要。貝恩公司全球合夥人鄭碩懷錶示，一位優秀的門店店長能夠讓門店的銷售額提升20%-30%。

　　瘋狂擴張的新物種們，面對人才短缺的情況，培養太慢，最快速的方法是從競爭對手那挖人。

　　新物種如火如荼地擴張了兩年，局面很快就出現扭轉，用戶的新鮮勁過去了。

　　在金融公司工作的白領章果，過去兩年經常光顧盒馬，有時也去超級物種。她告訴AI財經社，雖然她習慣了在盒馬APP上購物，但已經過了最初的新鮮勁。在章果眼中，新物種的光環正在褪去，新物種說實話只是“升級版的超市”。

　　“新物種和獨角獸有區別，前者是在傳統基礎上的升級，後者是打破規則出現的全新業態。”生鮮供應商高林對AI財經社說。他也認爲，目前市面上大部分新物種只是傳統超市的升級版。沒了最初的新鮮勁，怎麼繼續吸引用戶是個問題。

　　更爲嚴重的問題是，新物種的拓展需要大量資金，一旦資金鍊斷了很容易停擺。

　　2018年11月，北京復華集團旗下新物種項目地球港的關停，讓新物種對資金的龐大需求浮出水面。地球港關停的原因是復華控股旗下理財產品出現兌付危機導致資金鍊斷裂。一位地球港員工說，去年8月份起地球港獲得的4000萬融資被複華集團管控，地球港團隊甚至要貼錢給員工發工資。

　　02

　　虧損

　　虧損是所有業內人士對新物種的共識。

　　“新物種代表了前進方向，不過短期內不會有好的回報。”一位前永輝員工對AI財經社說。

　　超級物種最初的定位是升級版的生鮮超市，沒有線上配送服務。這和超級物種原母公司永輝超市的歷史有關。

　　傳統零售人對永輝的故事並不陌生。當大部分商超、大賣場還在賣日化用品時，成立於1998年的永輝超市搭建起生鮮供應鏈，在門店專門拿出一塊區域賣蔬菜水果、海鮮，賠錢賺吆喝引流，盈利靠超市內利潤空間相對較大的日化用品。

　　這樣的方式一直持續到2013年永輝成都首家Bravo開業。當時，永輝生鮮供應鏈成熟，生鮮利潤增高，這家面積達9000平方米的精品超市，是永輝面對大賣場不景氣現狀的轉型探索。根據永輝2018年半年報數據顯示，永輝Bravo平均面積8006.09平方米，較紅標超市平均9952.64平方米的面積要小一些，是盒馬單店平均面積的兩倍。

　　2017年，隨着門店租金、人力成本、商品價格的上漲，永輝嘗試了面積更小、品類更集中的超級物種。這之後的一年半內時間，永輝平均每月開出1.28家超級物種，平均每家超級物種面積900.57平方米。按原計劃，超級物種預計在2018年年底開設100家門店，不過據聯商網統計，2018年年底超級物種門店只有73家。唯一一家門店數量過百的新物種門店是盒馬鮮生。

　　據業內人士稱，永輝超市兩位創始人張軒鬆、張軒寧兩兄弟對超級物種的發展方向常有爭論。張軒寧認爲，超級物種應學習盒馬，加入線上模式，張軒鬆則堅持傳統零售的最初定位。這一分歧在2018年年底走向終結。

　　2018年12月，永輝超市連發兩份公告，張軒鬆、張軒寧兩兄弟解除一致行動協議，分道揚鑣。超級物種母公司永輝雲創最終歸屬於張軒寧。13日晚，永輝超市以3.94億元向張軒寧轉讓20％股份。轉讓完成後，張軒寧成永輝雲創第一大股東，持永輝雲創29.6％股份。自此，永輝雲創被剝離出上市公司永輝超市體系。

　　除意見不同外，超級物種的虧損也是永輝雲創被剝離的關鍵。數據顯示，永輝雲創2016年、2017年分別虧損1.16億元、2.67億元，2018年僅前三季度就虧了6.17億元，不到三年共虧損10億元。

　　“分家”後，超級物種朝着新物種的方向繼續發展。目前，永輝雲創的線上APP是永輝生活，界面和盒馬相似。

　　AI財經社輾轉聯繫到張軒鬆，對方稱他已不負責永輝雲創，無法回答。據永輝前員工透露，永輝是傳統零售企業中敢於創新的企業，張軒鬆、張軒寧兩兄弟也是出名的勤奮。該人士直言，張軒寧是個工作狂，最忙的一天倒了三班航班，去了四座城市。

　　和大部分傳統零售人一樣，該前員工認同永輝超市在傳統零售中的地位，也相信新物種是傳統零售的創新。對於超級物種的虧損情況，該前員工想了想，向AI財經社回了句“存在即合理。”

　　“現在還沒有人賺錢，就算有也是極少數門店。”鄭碩懷對AI財經社分析，線下門店是重資產模式，盈利分單店贏利和規模贏利。過去，一家傳統超市平均要用2年時間才能實現盈利，新物種的回本週期必定不會少於2年。

　　高林直言，新物種短期內虧損是一個無法辯駁的事實。希望在於，新物種未來或形成規模化效應，聚沙成河。

　　不過，在資本緊縮的當下，資本對所投企業的盈利要求日益提高。新物種的開店速度很難保證。一位業內人士告訴AI財經社，京東、美團內部已經放慢了開店速度，甚至停止開店。“7Fresh、小象生鮮項目或被關閉。”

　　對此，美團回覆稱，公司沒有關停小象生鮮的計劃。京東高層則在財報會上強調，7Fresh還非常年輕，目前處於試驗階段，京東對這個業務的擴張保持審慎態度，會不斷進行測試，對商業模式進行完善。目前，京東生鮮事業部已和7Fresh項目組合並，共同在7Fresh大族廣場辦公地辦公。接近京東人士曾向AI財經社表示，今年7FRESH開店速度會放緩。

　　去年9月，盒馬鮮生CEO侯毅曾透露，盒馬成熟門店（開業1.5年）單店日均銷售額已達80萬元，坪效超過5萬元，幾乎是傳統超市的4倍。不過，侯毅並沒有透露盒馬的具體盈虧。

　　鄭碩懷錶示，零售行業屬於重資產運營模式，除非有強大的資金支撐，否則遍地開店是比較危險的策略。2000年左右，中國市場也曾颳起過一股大賣場擴張的風潮，如今回過頭看，大賣場最終的競爭格局多是以區域爲主，這家在東部市場門店最多，另一家則在南部市場獨佔鰲頭。他認爲，新物種的擴張也會遵循這一規律。

　　背後的原因在於，線下零售具有規模效應，才能降低邊際成本。在進入新區域市場時，線下零售門店需要建立相應的供應鏈、物流、倉儲等配套體系，成本較高。因此，只有在門店數量具有一定規模時，纔有可能降低門店的平均成本，從而實現盈利。

　　03

　　基因

　　新物種初出江湖時，媒體和輿論處於新鮮狂熱時期，行業內人士卻看得透徹和冷靜。

　　第一次看到盒馬，世紀聯華鯨選負責人沈錚沒有特別興奮。沈錚是杭州世紀聯華超市的第一批員工。2002年他曾離開世紀聯華，在華潤萬家、天貓超市工作多年。回到世紀聯華後，高層決定由沈錚接手鯨選帶領團隊。鯨選團隊中60%是熱衷網購的年輕人，40%是互聯網人。

　　沈錚在華潤萬家時曾經親歷了2004年公司旗下精品超市Ole’籌備和成立過程。Ole’門店配置和新物種類似，店內有大量蔬菜、水果、肉類、冷凍海鮮以及日用化妝品、包裝食品等，也設有一定面積的堂食。比Ole’更早出現的還有港資精品超市c!ty’super、香港百佳旗下精品超市TASTE等，以及大潤發、永輝嘗試精品超市之作RHLavia和Bravo YH均是此類設計。

　　盒馬出現之前，這類定位中高端的精品超市還不是大衆津津樂道的話題，不過傳統商超人士對“生鮮+堂食”模式並不陌生。因此看到盒馬裏的活帝王蟹時，沈錚沒有大部分消費者那麼興奮。他更感興趣的是盒馬三公里半小時送達服務。

　　盒馬出現以前，這是傳統超市和精品超市都未非常重視的變化。外賣平臺出現十多年，年輕人消費習慣發生改變，逛商超的消費人羣平均年齡有逐漸走高的趨勢，習慣於網購的年輕人的需求已經改變：他們希望超市裏的商品也能送到家裏。沈錚認爲鯨選是“到店體驗+一小時送達”的新零售新物種。

　　鯨選首家門店，也是杭州世紀聯華目前唯一一家新物種門店位於杭州西湖文化廣場，2017年8月正式對外營業。和盒馬鮮生、超級物種不同的是，鯨選是在原有大賣場基礎上更新迭代而來。2萬平方米的地下雙層超市，地下一樓調整爲書店、各類生活館、星巴克等，地下二樓則是生鮮、日化、母嬰用品等，生鮮品類佔鯨選整體面積面積約在20%-30%之間。

　　新物種的標配——堂食是必不可少的。不過，對於傳統零售商而言，增加堂食麪積意味着變相降低超市平效，不是划算的生意。鯨選內部商議後，決定將堂食麪積控制在一定範圍內，佔鯨選整體面積的比例爲個位數。而盒馬堂食麪積佔比則爲15%，甚至更高。

　　對於線上APP，鯨選方面認爲這首先是一個線上店鋪和服務平臺，也是在實體超市以外，更能聯接年輕人的新場景。保持着傳統零售商的謹慎，一年半時間裏鯨選只有一家門店。今年，世紀聯華鯨選的擴張計劃是新開兩家以上的線下門店，以及成熟商圈門店的升級改造。

　　和鯨選一樣，湖南零售企業步步高也選擇在原超市基礎上進行改造，推出鮮食演義。步步高曾計劃在2018年完成50家超市改造，不過最終並沒達完成。步步高相關負責人告訴AI財經社，去年步步高實際完成改造的只有20家大賣場。

　　儘管對於傳統零售企業而言，新物種是一個翻身的機會，做得好就能獲得線上流量實現企業數字化運轉。因此，面對阿里巴巴、騰訊、京東等拋出的橄欖枝，它們均選擇試一試再說，一度出現過火熱的站隊潮。但和線上商城一樣，傳統零售企業要做好新物種並不容易。

　　基因是決定傳統零售商升級新物種的難點所在。

　　沈錚直言鯨選推進過程中的瓶頸之一在於系統迭代的速度。“盒馬做一件事情，阿里可以集中龐大的研發團隊快速支持，我們選擇與成熟的技術公司合作開發。當我們想到一件事情，到實現這件事情，過程會比較長。”

　　例如，傳統大賣場的庫存安排是將剛需高頻的商品放在離入口處較近的地方，每小時都要更新的商品放最前端，其後是每天更新一次、每週更新一次的商品。盒馬則把超市分成前場和後場，前場銷售商品，後場服務線上用戶。模式和思維的差異導致傳統零售在轉向新物種時需要更多時間。

　　這或許是傳統零售企業新物種擴張步伐並不快的原因。

　　04

　　合作

　　同樣地，從線上來到線下的盒馬也面臨基因挑戰。

　　高林的朋友圈裏有幾位盒馬員工。每隔兩小時，盒馬的員工們就會刷一次當日銷售數據，查看門店產品的銷量。他解釋，傳統零售時代，門店店長髮現當天菠蘿賣得不好時，晚上就會降價促銷，把菠蘿賣掉，調整明天菠蘿的數量，或者乾脆改賣草莓。

　　有互聯網基因的盒馬不這麼想。相比當下的銷售數據，盒馬更看重未來。盒馬的工作模式是反思爲什麼沒有把菠蘿賣掉，門店員工向上反饋當日銷售結果，店長、採購、運營等部門一起分析原因，一起優化。因此，儘管盒馬也會在晚上對部分商品打折，但盒馬不會將菠蘿換成草莓。

　　“互聯網人的思維是在一個既定目標或者既定結果之下，去判定某個產品銷售的好壞。”高林說。據其觀察，盒馬的解決方式是通過一次次現場銷售，經過長時間數據沉澱改善商品策略。這是一個整體銷售的思維，高林相信這一過程不會持續太久，也不會太快實現。

　　盒馬的短板也明顯：缺乏線下零售經驗。盒馬的彌補方式是和大潤發合作。

　　去年，大潤發董事長公開表示，大潤發負責盒馬鮮生東北三省、海南市場的拓店。盒馬相關負責人對AI財經社直言，盒馬提供系統和模式，拓店和日常運營均交給大潤發是由於傳統零售商對線下市場更熟練。“新店準備時我去看了商品陳列，的確比我們更專業，我們要學的東西還有很多。”

　　盒馬的優勢是它的後盾——阿里巴巴。王峯告訴AI財經社，有其他新物種也試過盒馬的懸掛鏈技術，最終以失敗告終。“看着是懸掛鏈，背後有一整套算法在支撐。”

　　盒馬相關負責人透露，盒馬每家門店選址時都會結合阿里巴巴旗下淘寶、天貓的用戶數據，結合選址周圍的用戶情況判斷。在門店較多的城市，盒馬的門店呈現密集開店模式，一片區域可能有三四家盒馬門店，分別覆蓋就近的3公里半徑內的居民。

　　此外，淘鮮達、天貓國際、天貓超市也爲盒馬提供商品。天貓進出口事業部總經理奧文對AI財經社表示，天貓國際通過傳統大貿集採的方式向盒馬、大潤發供應商品，目前效果還不錯。天貓國際能夠補充盒馬在生鮮之外的日用品需求，以及大潤發在進口商品方面的短板，尤其是紅酒和母嬰類產品。

　　奧文認爲，進口商品對傳統零售超市大潤發是一個很好的補充，“可以改善線下超市中老年羣體較多的局面，讓年輕消費者更願意到線下超市購買。”

　　05

　　未來

　　新物種興起後，高林最深刻的感觸是生鮮行業變得正規了些，盒馬、超級物種都向生鮮供應商們制定了商品標準，包括大小、直徑、甜度、酸度。如果盒馬對某一生鮮商品制定了標準，其他新物種們也會同樣跟進，反向倒逼生鮮供應商們提供符合標準的生鮮。儘管詳細標準每家都不一樣，不過據高林瞭解，標準都“八九不離十”。

　　跨境海鮮的價格已經有了明顯下降。新物種門店的海鮮需求量越高，海鮮供應商們就越有議價權。

　　不過，經過兩年多時間的探索，新物種們發現這條路並不容易走，佈滿荊棘，曾經的豪言壯語已經成爲過眼雲煙，號稱年開250家店的京東7fresh，2018年僅開7家店；原計劃去年要開20家店的美團小象生鮮，也只完成7家；蘇寧蘇鮮生9家店只完成任務目標的18%。

　　面對現狀，新物種們不得不先慢下來，活下去纔有資格討論未來，況且要在線下重資產佈局的新物種還需要鉅額資金支撐，因此先把所開的門店經營好纔是頭等大事。

　　新物種的老大盒馬，2019年已經將精細化提上日程。上述盒馬鮮生相關負責人告訴AI財經社，經過兩年的快速擴張後，目前盒馬有136家門店。2019年盒馬會繼續擴張開店，但會對現有門店會進行精細化經營，這是盒馬今年的主要方向。

　　除了精細化運營外，新物種們還在進行新探索，開設小型門店，這能節省不少租金、人力等成本。

　　2017年11月，盒馬曾推出過便利店版本盒馬F2。不過，F2是盒馬的一次便利店試水，未複製推廣。半年後，2018年9月，阿里入股大潤發母公司高鑫零售後11個月，盒馬和大潤發在蘇州開出了盒小馬，面積在500-1500平方米之間，比盒馬（2000-4000平米）小了不少。據悉，盒小馬主要由大潤發負責，盒小馬定位是三四線城市，不用下載APP，在淘寶淘鮮達下單即可。目前已有12家門店。

　　就在幾天前，阿里巴巴與百聯集團聯合推出的便利店逸刻在上海正式營業，門店面積在500平方米左右。據悉，阿里巴巴和百聯計劃投入10億進入進入便利店領域，未來逸刻的門店規模都將在200平方米以上。

　　相比新物種們的動輒數千的門店面積，盒小馬和便利店的“縮小版”模式更適合快速擴張。同等資金規模投入下，盒小馬顯然能更快完成跑馬圈地的任務。

　　另一個不能忽略的是大環境。在國際經濟形勢不穩定以及高房價背景下，口紅經濟正全面爆發。當人們買不起房子、車子時，人們會把省下來的錢，花在一些價格偏高的小物件上，例如200-300元一支的口紅。沈錚認爲，新物種也是同樣的道理，消費者可以買更好的生鮮產品提升一點生活幸福感。當然，這也需要大量消費者教育。

　　多位採訪對象向AI財經社表示，目前新物種只是傳統超市的升級迭代，如果要成爲名符其實的“新物種”，還有很長的路要走。

　　鄭碩懷認爲，新物種應有之意是用數字和科技改變傳統零售的運營效率。例如，傳統零售5%-10%的人力都用在更換商品價碼表上、20%-30%的人力用在線下庫存管理上，30%的人力用在收銀結賬環節。理論上，這些環節都能夠數字化，由科技完成。“用數據百分百標準化零售流程，纔是新物種真正要解決的事情。”

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