“如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題，而團隊這100％的責任中，一定有99％是由我造成的 ”

　　——《劉強東自述：我的經營模式》

　　劉強東的自訴尤在昨天，但當前的京東（JD.US）顯然已靜不下來了，一場場令人震驚的變動接踵而至。

　　內部巨震，京東面臨改革？

　　上至高層管理，是地震的開始。4月9日晚間，京東“核心高管輪崗計劃”正式對外宣佈。同一時刻，王笑鬆和胡勝利兩位“封疆大吏”，已被證實調任其他崗位。

　　其實自2月19日京東曝出高管末位淘汰10%的消息起，短短一個多月時間，首席技術官張晨、首席法務官隆雨，就於3月15日和3月19日宣佈離職。4月4日，執行副總裁兼首席公共事務官藍燁，也高調宣佈即將離職。

　　除開管理層，基層員工同樣面臨調整。京東先是清理了三類混日子的人，即不能拼搏之人，績效差之人，性價比低之人。剩下員工也將面臨大幅的薪酬改革。

　　據悉，從6月份開始，6月之前入職的快遞員，取消底薪，公積金係數從12%降到7%；6月之後入職的快遞員，統一沒有底薪沒有公積金。此外，有老員工表示新員工入職後或將與第三方公司簽訂合同，不再與京東直接籤合同。

　　公司內部的大調整，明顯顯示京東正迎來一場大的變革，這場變革主要的導火索，還得從經營業績中去尋找。

　　節流？開源？路都不會一帆風順

　　目前京東營收端仍在增長，但增速持續放緩。數據顯示，2018第四季度京東淨收入爲1348億人民幣（單位下同），同比增長22.4%，高於市場預期1.8%。但低於蘇寧同期29.1%的營收增速，而且從2017年2季度開始，營收增速一路下滑，目前已下滑近20個百分點。

　　其中，商品銷售收入爲1202.32億元，同比增長20.1%；服務收入爲146.01億元，同比增長45.7%，佔比由去年同期9.1%提升至本期10.8%。拆分來看，在蘇寧、天貓等衝擊下，線上家電3C銷售的經營優勢明顯減弱，京東2018年家電3C產品的銷售收入爲2,801億元，同比增速持續放緩至19%。

　　平臺佣金及廣告收入則是受到年活躍買家增長停滯的影響，2018年收入達335億元，增速顯著放緩至32%，目前支撐收入增速的主要是物流收入，該業務收入2018年同比增長143%至124億元。

　　利潤端，2018年四季度出現了唯一的回升。2018年，公司在前三季度Non-GAAP淨利潤，分別同比下滑20.8%、51%、47.6%之後，終於第四季度同比增長67%至7.499億元；淨利率爲0.6%，較去年同期增長0.2百分點，高於市場虧損預期。

　　究其原因，是2018年4季度京東展開了內部組織架構大調整，實行高管末尾淘汰制度。服務性收入佔比創下新高也拉動京東全年毛利率小幅提升，帶動公司毛利率同比提升1.2百分點至14.2%。

　　再加上京東對費用進行了嚴格控制，使得四季度利潤增速能脫穎而出。2018Q4 京東整體經營費用率爲 14.9%，相較於三季度 16.0%有明顯下降。同時，京東履約費用率爲 6.6%，較去年同期 7.2%顯著下滑。

　　截至 2018Q4，京東倉儲面積達 1200 萬平方米，環比僅增長 10萬平方米，全年倉儲面積同比增長 20%，大幅低於 27.5%的營收增速，明顯放緩了倉儲面積投資，倉儲效益也得以回升。

　　而且，京東員工總數2018 年僅增長 13%，不足營業收入增長的一半，四季度的行政及管理費用率也較去年同期減少 0.1%至 1%。

　　大刀闊斧的改革，加上成本控制對於利潤提升效果顯著，2019年的京東股價自底部爬升已有53%漲幅，京東再次迎回資本市場的認同。

　　行情來源：富途證券

　　但這種“節流”模式很容易走到路盡頭，而“開源”更是前路艱辛。

　　現在的京東，競爭力被明顯拉開差距了。2018年開始由於電商行業整體用戶紅利接近尾聲，傳統的用戶獲取及推廣的效率已經出現了邊際性下降。京東用戶增長已出現明顯瓶頸，近12月活躍用戶增速一路下滑，環比僅淨增10萬，同比增速只剩4%。

　　對比阿里巴巴3500萬，拼多多3300萬來看，京東平臺的用戶增長面臨較爲明顯的瓶頸。京東相對侷限的年輕羣體以及一二線城市用戶羣體特徵，使得在渠道下沉尋找新增量難度很大。

　　而且從獲客效率指標來看，京東2018年單用戶獲客成本達1500元，同比增長超過500%，而同期阿里巴巴的單用戶獲客成本僅爲300元左右，京東的獲客效率較阿里已有明顯差距。

　　節流空間有限，開源強敵在前，京東此時的大變革之舉也就能夠理解了，其實縱觀京東歷史，劉強東帶領京東每一次重要變革都有一定爭議，但都取得了不錯成果。

　　鐵腕孤行，確實讓京東打贏了無數勝仗

　　京東自成立以來，每一次重大轉型決策都來源於劉強東的力排衆議。

　　2001年，京東以IT產品的代理商模式，壟斷了中關村刻錄機市場80%的市場份額，3年累計淨利潤達1200萬。那時劉強東認爲代理商模式沒有價值，堅持向零售商轉型，以掌握終端用戶。

　　2004年，在線上銷售額僅1000萬元，線下實體店銷售額9000萬元的背景下，劉強東不顧大部分想繼續做實體店的意願，專制決定關閉實體店，改做電子商務。

　　2009年，在投資人認爲繼續深耕3C領域就能實現盈利的背景下，劉強東不顧員工和投資者強烈的反對，動用董事會權利確保京東向日用百貨轉型。

　　目前來看，劉強東三次重大轉型的專制決策都帶來了積極效果，也成就了今天得以在美國納斯達克上市的京東。

　　眼下情況有些變化了，劉強東此前也表示過，過去他不必如此費心地考慮人的問題，創業期間的快速“狂奔”本身就產生了強大的凝聚力。

　　如今的凝聚力從何處來，是個非得解決的問題，加上外部環境壓力，此時的京東會走向何方，或許只有時間才能給我們答案吧。