“我是要爲18萬兄弟背後那18萬個家庭負責，還是要留下那1%混日子的人，向他們負責？我沒有選擇餘地！”4月12日晚間，沉默已久的劉強東突然在朋友圈發文，對於京東近期的裁員、996等熱點問題進行了迴應。

　　“只要鬧鐘一響，感覺就像地震，整個木地板都在震響！再困也會被吵醒！於是起牀回覆客戶的問題或者給出解決方案，然後再把鬧鐘設置爲2小時後響鈴，再睡……”

　　對於十幾年前京東商城剛剛起步的歲月，劉強東有着刻骨銘心的記憶。十幾年過去了，京東已經從一間小公司，成長爲年交易額近1.7萬億、近18萬員工的行業巨擘。但在劉強東的內心深處，那份創業的激情從來沒有消散過，那種危機感也從來沒有放鬆過。

　　“京東還遠談不上成功！”15年以來，京東的體量增長了17萬倍，每年保持着超過150%的平均增速。或許正是這種互聯網速度的一路狂奔，讓京東沒有時間回頭審視走過的路徑，迷失在互聯網紅利的光環之中。

　　京東的超高速發展源於中國互聯網不斷膨脹的人口紅利，源於京東所堅持的戰略和賽道，也源於中國參差不齊但總體低水平的零售基礎設施。高速奔跑的勢能會掩蓋很多問題，當互聯網人口紅利觸頂，當經濟增速放緩時，“跨越式成長的代價”就開始顯現。

　　對於公司內外所面臨的嚴峻形勢，劉強東有着清醒的認識：“人員急劇膨脹，發號施令的人愈來愈多，幹活的人愈來愈少，混日子的人更是快速增多！這樣下去，京東註定沒有希望！公司只會逐漸被市場無情淘汰！”

　　公司內部管理和文化的鬆懈，員工價值觀的淡化，拼搏精神的減弱……“如果放任、容忍這些現象，將是對絕大部分員工的不負責任。如果說現在京東有些措施不人性，那對懶惰、懈怠聽之任之，則是對更多員工的不人性。”

　　京東有近18萬員工，這背後是近18萬個家庭。京東還有超過21萬商家合作伙伴，有超過1000萬間接帶動的從業人員……京東的健康發展與這個龐大羣體的利益息息相關。“可能目前的組織架構調整和管理舉措動了某些人的蛋糕，但這纔是對更多人負責。”

　　在對利弊做了深入的思考之後，劉強東推動的變革是快速而堅決的。過去一個月時間裏，京東高管層連續傳出離職信息。有多位高管都曾跟隨劉強東打拼多年，但面對企業的升級變革使命，劉強東還是毅然決然地對組織架構和人才結構做出調整，決不拖泥帶水。

　　2019年初，京東就明確了“小集團、大業務”的治理結構，即集團總部的職能從管理型轉變爲戰略型，將運營職能下沉，決策前置，總部只是作爲一個支持平臺，更加關注協同發展、提供各種數字化管理。

　　與“小集團、大業務”相配套的則是Big Boss管理新模式，簡言之就是將決策權下沉，讓一線管理人員成爲真正的“老闆”，擁有決策權，可以根據業務一線瞬息萬變的競爭態勢，快速做出反應，並擁有與決策權相匹配的資源支持與業績考覈。

　　在推動變革的過程中，劉強東念念不忘的，仍是爲社會創造最大價值這一初心。過去十幾年，京東堅持建立自營體系、自建物流，解決了正品行貨、社會物流等難題。而這一次的變革，京東正是要回歸初心，破除形式主義、大企業病，讓企業的出發點和最終目標迴歸到以創造價值爲導向。

　　“天上掉不下餡餅，我們只有拼搏奮進！才能讓這個世界更加美好！”從在中關村站三尺櫃檯，到非典後走向電商，從自建物流到走向多業務軍團化體系，對於自己鎖定的目標，劉強東從來沒有妥協過，因爲他看到的是成爲一個偉大公司的未來，擔負的是十幾萬個家庭的責任。這或許是京東總能讓人充滿信心和期待的原因。