73平米日銷破5萬，快客便利「店王」這樣煉成

託爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面這段文字作為開頭：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

而在零售業中，情形恰恰相反。門店成功的原因各有不同：每家門店都是靠獨一無二的商品服務或經營手法獲得顧客的傾心；而門店失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。

在線下，從便利店，到大賣場，到百貨商場，到購物中心，到專賣店，到集合店，每個城市都有這麼如同傳奇般存在的「店王」。

這些門店有著傲視羣雄、經久不衰的品牌影響力，有著讓人驚顫的銷售數字，有著連綿不絕著、爆棚爆紅的客流和人氣，更有著永遠向前的衝勁和戰鬥力。

他們是實體店無論何時都值得稱頌和學習的榜樣。

「市場在哪，我們在哪」。堅持價值傳播的《商業觀察家》從雞年新年開始，推出「尋找店王」系列報道。

我們評判「店王」的邏輯很簡單，單純看向單店銷售業績。我們將全國獨家探訪從便利店到大賣場到購物中心、專業店、百貨商場等各個強力品牌年度銷售最高的門店，探究該門店為何能成為「店王」；我們關注「店王」店的進展以及未來發展，探究「店王」店是否具有可複製性。我們也會摘取若干特別值得分享的「店王」故事。

我們要說，實體店正是在趕上最好的時候。實體零售店鋪正在因為外界受到的各方面挑戰而加速轉型升級，實體店從業者正在變得更用心、更積極，更加關注顧客的消費需求。

讓我們一起，以單店——這個全國零售大市場一個最基本的組織單元為觀察的維度，以市場的一個剖面，來探測實體零售業做強做精的所在。

第一期，《商業觀察家》推出便利店聯華快客2016年度內全國門店平均單日銷售額最高的「店王」店。

73平米日銷破5萬元，快客便利「店王」這樣煉成

區別於大賣場，便利店業內人士趨向認為主導便利店生死的是「532法則」——50%靠選址，30%靠天，20%靠人。

一家便利店，門店層面要做的事情概括起來就是一句話：嚴格執行總部下達的通知，看到通告板及時反饋。從門店選址到商品採購到定價促銷，便利店經營較為「喫重」的幾乎都是放在公司總部。

而對聯華快客的全國便利店的單店「店王」，「532法則」的對立面可能更正確：50%+20%都是靠人。

這不單是指這家店的選址是店長用堅持「拼」下來的。11個清一色女店員支撐出的「店王」背後，更是一個「三分天註定，七分靠打拚」的故事。

門店位於上海一個回遷居民社區，一家包括倉庫在內只有73平米總面積的快客24小時便利直營店。2013年10月下旬開業，到2016年下半年，成為快客便利全國門店中單日平均銷售突破5萬元的「店王」。

門店特別厲害之處在於兩點：

1、門店銷售三年間翻一番，呈直線上升，且越來越向好；店長稱今年銷售還能上漲。

2、門店團隊從店長到店員，11個清一色的「女子兵」。

揚「便利」之長

站在顧客角度提供「好服務」

我們問店長：在她看來，做一家成功的便利店最重要的是什麼？她說，第一重要的還是服務態度。然後纔是商品的選擇，和懂得向顧客推銷合適的商品。

這家店怎麼做服務呢？都是理所當然的日常。用店長的話說，就是「揚便利之長」。

典型的例子是銷售成功「反超」樓下超市大賣場的做法。

作為外資便利店三巨頭的必爭之地，上海的繁華街道上，每50米可能就有5家便利店的飽和景象並不少見。

而快客便利這家「店王」店，佔據了一個相對較封閉的社區商圈的中心位置，居民夏日乘涼或者休息、廣場舞等都會聚集在物業周邊。社區因為是上海大型的回遷居民社區，生活比較悠閑，消費層次中等偏上，周邊零售競爭相對較少，唯一的直接競爭對手是門店樓下的超市大賣場吉買盛。這也是此前從業十年的店長當年堅持要拿下門店店址的原因。

小便利店怎麼能不受大賣場影響且能以「小體量」反超呢？店長說，不過是做了揚長避短的事。「便利店有便利店的特色，更快、更年輕、更便利。」

在這家便利店，因為樓上購物廣場有KTV、電影院、網咖、遊戲廳、健身房等休閑娛樂場所，因此其一天的銷售高峯通常出現在三個時段：中午、晚上八九點鐘、晚上12點後。

開業之初店內一臺收銀機，高峯時期，顧客排隊排到門外還要打個彎。店長急得跺腳，「這樣會被淘汰的啊」，她向快客總部申請要兩臺收銀，高峯時「雙線」作業。同時，培訓「手腳快的」員工，將之放到收銀線。

「否則，顧客到店一看，便利店都要排隊，那不如到大賣場去買，畢竟電梯下去一層就是大賣場，大賣場商品價格相對便利店還是要便宜一些。」

店長說，便利店的服務就是要快，幫顧客節省時間，服務的底線就是盡量不要顧客排隊，因為不能讓他們「逃到」樓下大賣場去。更不能讓顧客因為等不及放棄購買或者產生抱怨。

幫顧客節省時間，還包括很多「站在顧客角度」去考慮的小細節：員工會把零錢先裝到一個袋子裏，方便快速找零；高峯期只買一瓶水或者一件商品的顧客，其他員工也會直接快速收了錢，讓顧客直接抽身；下雨天，傘架會放到收銀臺上，一天能賣二三十把；門店內兩個位置最好的櫃檯，一個是放毛利較高的進口食品，一個放的就是麵包、牛奶，早上便於白領上班時能直接拿了就走；便利店每天晚上會準備好幾個空箱子，一箱箱地將暢銷的啤酒、洋酒等分類放置在收銀臺前，等樓上KTV顧客來購買的時候，就能快速結賬；門店還準備一般便利店沒有的購物籃。

門店提供代繳水電煤等收費服務，但因為地處回遷居民社區，回遷居民「打底」都有三套房，一個人過來繳費可能就有至少9張繳費單。每月門店提供的水電煤費代繳收費等多達120-150萬元，是個相當大的工作量。但這家門店的員工面對顧客從來都是熱情的笑臉迎對。

年紀大的顧客進店，店員會主動上前詢問他們需要買點什麼，會給他們介紹商品名、詳情等。因為年紀大的顧客有些眼睛看不清楚。從米麪糧油到毛巾牙刷等大小商品，即使門店人手很緊張，店員一直都堅持給附近社區孤老送貨上門，一些一直送到孤老去世。

一段時間店內每到晚上就會有一些加班晚歸的民工到店買速食麵，店員會把速食麵拿出來，把熱水壺加滿水，幫他們把面泡好，放好在餐桌上，等他們喫完又會收拾好檯面，服務做得細，讓民工樂於來。

?門店內掛著一面「拾金不昧」的錦旗，而實際上沒有掛上去的錦旗還有滿滿的一抽屜。掛上的錦旗是一位顧客把皮夾子掉在門店，皮夾內任何聯繫方式、證件都沒有，只有一張不記名的美容卡。店長電話打到美容店，從美容店問到皮夾失主。

從店長到店員，都樂於跟周邊社區居民親近，在店外廣場有休息的社區居民時，會購買一些門店新品邀請他們免費品嘗。

「服務好」在這家門店不是一個標籤化的口號。而是物化成能「抓客流」、「抓銷售」的經營能力。被服務「拉過來」的大多數顧客，恰恰都是門店忠誠度極高的，高頻消費的「老顧客」。

選品

摸準年輕客羣要什麼

前面說過，區別於大賣場，一家便利店，在門店層面要做的事情概括起來就是一句話：嚴格執行總部下達的通知，看到通告板及時反饋。

由此，一家便利店的店長，其主要職責就是管理員工、執行到位。除此之外，店長的大作用就是「叫貨」。業績好的便利店單店，店長更多的能力也體現在如何「叫貨」。

能做「店王」店，首先肯定是不缺流量。但是，在有了基礎的到店流量後，最需要店長做的是：怎麼能把門店不斷做業績提升。店長怎麼去引領門店周邊的消費羣體去嘗試購買一些利潤更高的商品。

「叫貨」作業，是一個店長對適合門店銷售商品的選擇。

這一點上，「敢於嘗新」是這家店的成功祕訣。門店2000多個SKU，除牙刷、毛巾等近100個日用品、雜貨單品解決一些顧客的即時性需求外，店長會側重多叫一些高檔的進口商品，以及年輕人相對更喜歡的時尚、潮流的新商品，和樓下超市大賣場的居民型商品、大包裝商品做差異區隔。

?進口食品和鮮食是門店貢獻較高毛利的主打品類。

開業之初，鮮食佔比較少，現在，鮮食銷售佔比20％左右。每天售罄率能控制在93%。

敢要鮮食，前提是快客的鮮食、盒飯等藉助和羅森的米飯工廠合作，品質大為提升，主觀因子則是店長依「年輕小白領們」的需求的直覺而動。她說，現在顧客是以年輕客羣為主，年輕小白領們最喜歡的就是「嘗鮮」，不愛自己做飯，所以第一年嘗試賣盒飯之後，第二年膽子就放大了，基本上看相不錯的盒飯新品和鮮食新品，一上線系統門店就會叫來試銷。現在，從樓下大賣場的員工到購物廣場員工都成為「老顧客」，每天能賣出70盒左右的盒飯，而起初一天只能賣二三十盒。

?現在，從樓下大賣場的員工到購物廣場到寫字樓的員工都會來快客買盒飯，每天能賣出70盒左右的盒飯，而起初一天只能賣二三十盒。

店長說，每個門店所在的商圈都不一樣，她「叫貨」堅持時賣時新，也敢於不斷加新品，加利潤較高的精品。因為新品一來，年輕顧客一般都會選；而賣得不大動的就淘汰掉，精選出動銷最快的幾個品牌，在2000個商品總數間做不斷的篩選。比如門店內剩下的速食麵品牌都是份量較足的大碗桶面，都是因為周邊民工到店購買較多。

?一般便利店不太敢做的商品，從大米、速凍水餃、上八十元一個的哈根達斯冰淇淋到洋酒到火鍋用的乙醇冰到禮盒都能看到，也都是精選的一兩個品種，讓顧客選擇時不會猶豫，這些商品走量因此很快。

「一定要敢進，越縮就越萎縮掉。」店長敢於堅持「不去挑戰反而風險更高」的少數人成功法則。

在「叫貨」上，因為這家門店倉庫太小，店長面臨的考驗超出其他門店，僅10平米左右的小倉庫幾乎不容許店長「犯錯」——門店倉庫小，重複「叫貨」、或是叫來賣不動的貨品都是錯，就會壓庫存，但恰恰這家門店倉庫不夠。她必須很清楚且不會弄錯每一件商品的周轉速度，哪些是會銷得快銷得好的。由此，把在電腦裏的「叫貨」作業拍在手機裏，到了晚上12點再核對一次，看有否錯漏，是店長對自己每天的規定。

?店長每天會把在電腦裏「叫的貨」拍在手機裏，到了晚上12點對一下，看商品的銷售有沒有錯漏。

「女子兵」的營銷之道

鼓勵「嘗試＋體驗」

門店的推銷是零售業最樸實的理念——鼓勵嘗試、體驗。

從盒飯、鮮食到牛奶到各式休閑食品，到快客的自有品牌小Q等新推出的新產品，只要有新品到店，從店長到店員，都會自己先購買先嘗試。嘗試覺得不錯的，就會向顧客推薦。店長說，因為門店附近是社區，做的都是老顧客的生意，店員也懂得要向哪些顧客推薦。

比如盒飯、鮮食的快速增長，就得力於店員讓顧客免費品嘗試喫和不斷的推薦。緊挨著便利店的就是串串鍋和麥當勞，旁邊購物廣場有一整層樓的各種餐飲美食，在這家店開業之初，附近消費者對於快客便利店的盒飯也並沒有太多認知。

小Q商品也是「試喫＋推薦」的成功案例。作為快客的自有品牌商品，很多顧客表示沒見過的品牌，店員就把免費試喫的食品放在收銀臺，看到進店的顧客，或者一些下班回來的「熟面孔」，店員都會跟顧客推薦免費品嘗新品。

在這家門店，似乎不存在滯銷的商品，也不存在賣不掉的商品。所有商品都會想辦法去檢驗怎麼賣，為什麼賣不動。店員說，這大概與其門店都是清一色的「女子兵」有關。

「既能幹也能喫」是她們自己的玩笑話。但其實作為便利店來說，靠11個女店員支撐出一個「店王」，還是一家24小時便利店，本身的勞累程度是很多人不敢想像的。2016年之前，按一家24小時快客便利店一般就是「7+1」或者「8+1」的人員配置（三班倒），門店前兩年更是一直靠8個人到9個人支撐。

便利店商品客單價不高，除了香煙之外，飲料跑量最快。尤其是夏天，飲料銷售高峯期，要佔到除香煙外商品的40-50%的大比重。由此，飲料銷售高峯期，一天就要來幾百箱的貨，全部靠從店長到店員的清一色的女員工拚命地往店裡搬。有時候碰到搬不動的飲料，姑娘們就放在肚子上，一點點地蹭過去。

我們問店長，便利店難做嗎？她回答：說難，也不難；說不難，也難。用心做了，還是可以做好的。

開業之初，因為工作強度太大，員工承受不了，換了好幾撥。而每次新招進來的新員工，都需要店長邊做邊教，教員工熟悉商品、上貨、盤點、陳列等所有工作。一天下來，店長也是腰痠腿痛的，感覺自己都要做不動了，萌生退意。

直到2016年，快客公司給門店增加了兩個人員，門店團隊就此才穩定下來。

做到中間的時候，也覺得難。店長說，因為要動腦筋才能提升銷售。

到現在，無論是門店銷售還是員工團隊，都已經趨於平穩，並且越來越向好。2016年一整年，雖然還是很辛苦，但是一整年門店都沒有流失員工，並且團隊的氛圍好得就像一家人。

怎麼有這種幹勁和衝勁？店長說，店內有個微信羣叫「女子兵」，晚上12點，大家下班回到家後，店員會把當天銷售情況發給店長，會彙報當天做了什麼。有時大家覺得工作實在太累，就會聊一聊，吐吐槽說「累死了」之類的話，而更多是吐槽之後的相互鼓勵。晚上只要店長不下班，員工都會自願陪著晚一兩個小時才下班。店內人手不夠的時候，微信羣一發，家住得近的都會自願過來，讓店長很感動。

?牛奶、凍品、冷飲以及鮮食等都是店長看重的仍有著增長潛力的品類。

店王邏輯

做好理所當然的每件小事

在柒和伊控股公司總部大門入門處，與「應對變化」並列在一起的經營鐵則是「貫徹基本」。

7-11創始人鈴木敏文先生這樣解釋重視「貫徹基本」的重要性——在柒和伊控股集團一直貫徹「商品齊全、鮮度管理、友善服務、整潔營業」的四項基本原則，而每一項其實都是理所當然之事。

但是，堅持實行理所當然之事絕非看起來這樣簡單。大多數情況下，最初一段時間大家都會認真去執行這些基本事項，但之後就會馬馬虎虎。可正是因為不容易將理所當然之事貫徹實踐到底，這些理所當然反而就會成為「不可思議」。

也就是說，經過日積月累，理所當然的這些「平凡」事就會造就「非凡」。而只有能夠將理所當然之事貫徹實踐的人，纔能夠「應對變化」，最終實現自我差異化。

銷售三年間翻一番，呈直線上升，且越來越向好；店長稱今年銷售還能上漲。門店團隊從店長到店員，11個清一色的「女子兵」。在這家快客24小時便利店，我們看到的正是便利店經營鬼才鈴木敏文先生最推崇的「經營鐵則」：堅持將理所當然的每一件平凡小事做到位。

零售市場複雜多變，但零售業者與其坐觀如何思變不得，不如退而先做好門店內的每一件服務顧客的小事。如同快客這家24小時便利店一樣，做好每一件商品，服務好每一個進店顧客，做好每一天的單日銷售，門店載入的功能就越來越多，店長到店員就都有動力不斷把銷售做大，「強者愈強」的良性循環就此形成，煉就「店王」。