來源：搜狐公眾平臺 編輯：瞪羚哥

威廉推薦了一篇《生命的真諦》，裡面提及順"心"而為，靜悟本真，融合了許多思想與見地，文采優雅，富有深意……這篇美文作為新春的第一篇推送，昨天發布在了瞪羚之星的公眾平臺上。而文章的作者季琦，不是專欄作家，也非文藝大咖，是一位被稱為「創業教父」的連續創業者。"琦"字由"王"與"奇"組成，季琦可謂是創業的"傳奇之王"……

「創業教父」的傳奇經歷

季琦

　　1966年生於江蘇

　　1999 年，與梁建章、沈南鵬、範敏共同創建攜程旅行網，攜程網於2003年在納斯達克上市

　　2002 年，季琦創辦如家連鎖酒店

　　2006年，如家成功登陸納斯達克

　　2005年，他再次創業，創辦漢庭連鎖酒店

　　2010年3月，漢庭也順利上市納斯達克

逃離美國

　　1994年之前，季琦是學生和職員，日子過得波瀾不驚；1994年以後，季琦是開創者和企業家，激情彭湃。1994年到底發生了什麼？

　　這一年，季琦借著在美國工作的老婆的光，辭掉在上海的工作去了美國。他太想出國了。那個年代，身處海派文化中心上海，出國是個夢。「整天想出國，不出國就是沒出息」，再說對於接觸到的那些西方的東西，季琦覺得「確實好」。

　　美國是天堂。水清天藍、空氣特清新，生活質量高，沒錢也可以比上海生活得好。但是季琦很鬱悶。

　　找個學校讀書？可是感覺美國再沒什麼新奇的東西。其實在上海交大讀了7年的書，季琦基本上都在接觸西方的東西。整天讀外國人的書，國內的書都不怎麼讀。那些英文課本和雜誌裏傳遞出來的誠實、透明、直接、規則，早就被他深深認同，融進了血液。再說，一讀書就好幾年過去了，季琦沒那個耐性。

　　工作？美國人不認你。上海交大的碩士文憑、以前在國內做生意的經驗，美國人覺得不穩當，沒聽說過。好歹找到家電腦公司做電腦裝配，覺得沒意思。就算熬，過兩年出了頭做中產階級，這條路雖然沒啥問題，不過也太無聊了。那就創業？搏一搏！但顯然，在美國創業沒機會。就像一個過客，整個環境不是你的，很難融進那個地方……

　　不過，一想到創業，季琦一下子精神起來，覺得找到了方向。創業，當然回中國去。他這下把美國和上海反反覆復地對比起來，仔細想清楚了：對於創業的人來說，上海比美國好太多了。

　　真正讓他下定決心的，是1994年9月17日，一個平常的週末，季琦平生第一次解除了互聯網，當他查詢的信息一行行從屏幕上顯現出來的時候，季琦無法想像眼前的事實，「這東西太神奇了！」

　　季琦所在的Oracle總部是三棟氣勢雄偉的大樓，而雅虎公司則在不遠處與Oracle隔街相望。那天下午，季琦望著街對面的雅虎公司發獃，他模糊地意識到，一個能夠改變許多人命運的新技術時代馬上就要到來。「當時我對這個東西就有種特殊的、癡迷的感覺。」季琦說道：「我覺得跟它可能有種緣分，而且我將來的生活很可能與這個東西有關。」

第一次創業：做出攜程

　　1995年初，季琦決定回國創業。但直到1999年，季琦才找到進入互聯網的「切入點」，那就是讓季琦獲得了巨大成功的攜程。

　　1999 年 5 月，他與梁建章、沈南鵬、範敏共同創建了攜程旅行網，四人按各自專長分工。季琦任總裁，梁建章任首席執行官，沈南鵬任首席財務官，範敏任執行副總裁，這個在今天互聯網屆無人不知的黃金班底，在當時被稱為「攜程四君子」。

　　儘管，互聯網進入中國算起來也已經有10年的時間，但季琦認為，互聯網在中國「還只是剛剛開始」。他強調，互聯網為創業者帶來的機會不僅僅是體現在技術和商業模式上，「體會互聯網的精神，用這種精神去整合傳統產業非常有用」。

　　「我們第一次創業的企業是一家互聯網企業。互聯網的實質精神是什麼呢？就是平等。你不要小看互聯網企業彼此不分上下互稱姓名，這種平等實在降低管理成本。」季琦說。

　　網上的機票和酒店預訂業務，可以讓全國各地的旅行者統一起來向酒店和航空公司下單，讓每一個人通過網路享受同等的待遇，而這是被行政區劃人為割裂的傳統旅行社無法做到的。

　　在季琦的看來，這是攜程獲得成功的最重要原因之一。

　　而在傳統產業領域，無論是已經獲得成功的經濟型連鎖酒店，還是他致力打造出的商務連鎖酒店「漢庭」，季琦堅持的都是這種精神。

　　「把樣板做好」、「量的擴張」、「同樣的標識，建立品牌」、「給顧客以同等的待遇」……季琦認為：「品牌和其內容的一致性是我們比較看重的一個目標。我們做事就是希望能夠連鎖和複製。不是說做個三五年就退出來，我們是想把品牌做出來，從而獲得一個持續穩定的盈利能力和增值空間。」

　　而在管理當中，季琦認為，這裡面同樣也需要貫徹「平等」的精神。

　　「如果我今天來店裡視察，店長要給我拉門，要對我點頭哈腰，對於一個服務行業的人來說，這種額外的壓抑會是很大的隱形成本。我們會盡量減少這種成本，但是在傳統酒店，龐雜的管理系統和彼此之間的內部損耗，已經嚴重限制了他們的發展。」季琦說，他就是要顛覆這些弊端。

數字背後的信息

　　1999年春節剛過，季琦將一幫好友招至家中聚會。在尚未褪盡的節日氣氛中，幾個充滿激情的年輕人熱烈地討論起攜手創業的理想計劃。季琦對當時的場景還記憶猶新，「當時，我們就互聯網、互聯網經濟、美國的網路公司、納斯達克和IPO等話題熱烈地討論了一夜，」 季琦說道，「最後的結論是：我們決定一起在中國做一個向大眾提供旅遊服務的電子商務網站。」

　　為什麼從列出了幾十種創意中，單單選擇了做旅遊服務？

　　這個決定基於這樣一組數據：1998年中國的國內旅遊收入已達2391億元人民幣，同期國際旅遊外匯收入為126.02億美元。同時，中國已經被世界旅遊組織認定為21世紀全球最大的旅遊市場。然而，在經營上，國內旅行社的接待人數和盈利水平卻呈現連年下降的態勢，營業毛利率不足10%，全國旅行社的總市場佔有率還不到5%，其餘95%都是散客。

　　季琦認為，互聯網資源則可以很好地彌補傳統旅遊業地域性、時間性、管理有效性等方面的不足，從而能夠很好的去「消化」那95%的散客。

　　30個月即帶領攜程上市的事實證明，這個「切入點」的確選得精準。

　　1999-2000年，包括攜程在內的各大互聯網公司競相「燒錢」的瘋狂總讓季琦內心隱隱不安。於是他便開始琢磨怎樣才能獲得「收成」。

　　攜程的營收主要是通過訂飛機票、訂房和訂購旅遊線路這三個主導產品實現的，令幾位創建人沒有料到的是，其中訂房收入佔了大頭，約佔總收入的 80%以上。看準了這一點，從2000年起，季琦開始有計劃地吸納全國訂房業中的優秀隊伍。攜程從此不再是一個虛擬的網路概念，而是網路與傳統訂房業務並舉，業務量呈現出成倍放大的趨勢。

第二次創業，做出如家

　　而創建「如家」經濟型連鎖酒店，也是因為一組數據帶來的「偶然」。

　　2001年，攜程網的一位網友在網上發了個帖子，抱怨說在攜程上預訂賓館的價格偏貴。這引起了季琦的注意，於是他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現新亞之星的客房賣得特別好。再一看，原來新亞之星的客房特別便宜，在150-200元之間，屬於經濟型酒店連鎖經營。季琦沒有放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店。結果發現，包括錦江之星、新亞之星在內的經濟型連鎖酒店普遍存在著很高的客房入住率，生意十分興隆，供不應求。

　　原因何在呢？經過深入的市場調研，季琦發現，相當數量的業務出差人員為企業中、低職位員工，出差補貼都有一定額度，通常一天喫住總額在二三百元上下；另外，假日期間，為數眾多的散客旅遊也偏向於選擇價廉物美的居住場所，舒適享受退居次要地位，簡潔乾淨成為首要條件。

　　「這難道不是一個創業的好機會嗎？」季琦馬上聯想到，以攜程為出發點搞經濟型酒店連鎖經營所具備的獨佔性優勢。「我們做這種類型的酒店連鎖，優勢就在於攜程所擁有的龐大的訂房網路、運營能力和融資能力。」

　　雖然只提供住宿，沒有桑拿、KTV、餐飲等配套服務，但季琦開創的「如家」經濟型連鎖酒店的房價比當地三星級酒店的平均價低10%-20%，但其利潤率卻保持在15%-20%的高水平上。如家獲得了巨大的成功。

第三次創業：做出漢庭

　　2007年，季琦創立的漢庭，以股權融資8500萬美元創下中國服務行業首輪融資的新紀錄。當時各路連鎖酒店規模已經非常大了，7天也已經有100多家店。季琦很是著急。那時他腦袋中的目標，就是要把漢庭做成世界級規模的公司，而實現的願景就是要把企業迅速膨脹、做大。這是當時季琦對一家優秀的經濟連鎖酒店的誤讀。

　　當季琦看到自己離目標越來越遠，別人卻離目標越來越近時，季琦亂了陣腳，開始拚命擴張。

　　季琦承認，那時他非常焦慮。他拒絕把焦慮和「證明自己」、「虛榮心」等詞聯繫在一起，卻又總是不由自主地承認。兩次在IPO之前從創業團隊退出，一個順理成章的猜測是，他很希望擁有一家屬於自己的具有影響力的公司。他說過，三家公司自己所佔股份比例不同，就是最大的不同。而再度殺回連鎖酒店行業，漢庭無法避免被拿來和如家相比較。

　　南雁是季琦的部下(鄭南雁，現任7天CEO)，孫堅(現任如家CEO)是季琦的後任。季琦想著，他們怎麼能做的比我好呢?我應該比他們好啊!

　　那時盲目擴張心態是行業普遍的。大家都瘋狂，7天、如家也瘋狂。季琦並沒有看到自己真正的優勢，卻把別人暫時的優勢誇大了。焦慮讓季琦對自己判斷失誤，看待漢庭的標準就不一樣了。

　　季琦說：「漢庭做了幾件錯事，第一件事情就是收購。當時我們錢也不多，收購不起大的公司，只能收購一些小的連鎖酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，當年我甚至不太考慮這些。」

　　第二就是進入一些不該進入的城市，比如南寧、桂林，按當時來看這就是三線乃至四線的城市。我們還簽了許多高價物業，比如義烏店，一平方米租金一塊錢，非常貴。後來調整時，我們在南寧停了一個店，在桂林的店停了幾年之後才又開。

及時剎車

　　經濟連鎖酒店大規模跑馬圈地後不久，就遭遇了一個集體的寒冬，資金鏈在不同程度上受到影響。期間，如家收購七鬥星後，財報出現虧損，引發股價暴跌。

　　好在季琦是一位經驗極其豐富的創業者，即便曾經瘋狂的漢庭，也不是一輛停不下來的車。

　　季琦慶幸他不是那隻溫水裡的青蛙，及時從行業的狂熱中跳了出來，可他還是用了一個極其誇張的詞形容漢庭的調整——「懸崖勒馬」。

　　「在那種狂熱的心態下，大家都認為，只要我的店面開得多，一去資本市場就可以談錢。幸好那時候我們的錢還不夠多，還不敢拚命地倒騰。我們剎車了，許多公司才開始跟著慢慢剎車。

　　我能發現危險是因為兩件事。首先是漢庭引進了許多從國際大公司出來的人才，比如現任CEO張拓，他曾經在百事可樂和歐倍德有過出色的履歷。他們在成熟的公司工作過，喜歡用數據、行業規律和我對話，他們的判斷提醒我了。」季琦說

　　另一個機緣是09年4月，季琦和保羅·杜布呂(世界酒店大師、法國雅高集團創始人)的會面，他說「規模不重要，質量最重要」，這話就像打雷一樣印在季琦腦子裡。

　　彼時漢庭的調整已經開始，可在季琦的腦袋裡還是覺得好的公司就是大的公司。季琦沒有那麼自信，甚至一邊做一邊懷疑，這樣做對嗎?

　　剎車從季琦自己開始，還得一層層貫徹下去。

　　漢庭在全國簽退了20個物業合同，有的退點錢，有的轉加盟店。並沒損失多少錢。

　　擴張的時候招了很多人，要把這些人消化掉。漢庭的處理方式主要是轉崗，去偽存真，把原來不太合格的人淘汰下來，而不是用裁員的方式來處理。當時正值經濟危機，許多公司在裁員，這樣的安排，員工覺得漢庭還是不錯的。

　　雖然那時沒有什麼大的危機爆發，但小的問題肯定還是在顧客面前體現了。比如，有的新店可能還沒裝修好，還有漏水、黴點。那時候的服務質量肯定沒有現在這麼好。漢庭內部有一個顧客滿意度調查，07年末、08年初降到最低點，隨後才逐步回升，現在在行業內已是比較靠前的位置了。

　　經過調整之後，所有的事情都不一樣了。當回歸到事物的本質，就會有一種「對了」的感覺。季琦坦露心聲：「我回歸到漢庭的本質，做內在的提升，感覺就對了。經濟酒店行業『做』和『做好』差別很大，原來我就是『做』。客人來了也能睡覺也能上網也能洗澡，但是做好就非常不容易。為整個酒店鋪設無線網路、在牀頭設置網線，包括我設計的衛浴雙開門，每一項投入成本都很大，這些細節多了累積起來，客人來了感覺肯定就會不一樣。」

　　如果沒有那一次的及時轉型，沒有漢庭的今天。

　　任何一位成功的企業家都是從錯誤中成長，一定是走過一段成長曲線，所有的偉大都是從混亂中產生的。

告別心魔

　　「做漢庭，我已經把自我拋得很遠。漢庭的目標就是我的目標，我甚至不在乎我的個人得失。經濟危機漢庭融資的時候，我一度很難受，但那就是我的轉折點。」季琦說。

　　當時有兩份合同擺在季琦面前，一份是1億元甚至2億元的債權融資，另一份是5500萬元股權融資。這個決策太難了。對季琦來說，做債權融資股權稀釋最少，自己也最有面子，「你看這時候漢庭還能借到這麼多錢」。而5500萬元的股權融資，數額說出來有點丟人，為了保證自己的股權不被稀釋，還得自掏一大筆錢放到公司裏去。

　　「我從來不失眠，但有一個晚上我失眠了。這種壓力來自鬥爭，和自己的鬥爭，虛榮和責任的鬥爭，最終責任戰勝了虛榮。第一不能只看我自己，第二不能只看眼前。如果經濟危機持續兩年甚至五年以上，也許我的債權就要以很低的價格賣給投資人。這種可能性雖然不大，但是我賭不起，我不能為了短期利益簽賣身契。」

　　季琦坦言：「我的目標就是漢庭的目標，做一個長久的有核心價值和靈魂的企業，做一個能走得更遠的企業。在公司最難的時候，我能把自己的一大筆錢放到公司裏，今天看起來我保守了一點，喫了點虧，但我認為我贏了。」

　　有人問季琦："不停地創業，有沒有想過慢下來休息一下？"

　　季琦回答：「彈個曲子喝個酒，我當然想有那麼一天。但現在我的內心還是充滿了躁動，衝勁十足，享受生活也只是個夢想罷了。目前，還是創業更能給我帶來快樂。」

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