来源：搜狐公众平台 编辑：瞪羚哥

威廉推荐了一篇《生命的真谛》，里面提及顺"心"而为，静悟本真，融合了许多思想与见地，文采优雅，富有深意……这篇美文作为新春的第一篇推送，昨天发布在了瞪羚之星的公众平台上。而文章的作者季琦，不是专栏作家，也非文艺大咖，是一位被称为「创业教父」的连续创业者。"琦"字由"王"与"奇"组成，季琦可谓是创业的"传奇之王"……

「创业教父」的传奇经历

季琦

　　1966年生于江苏

　　1999 年，与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网，携程网于2003年在纳斯达克上市

　　2002 年，季琦创办如家连锁酒店

　　2006年，如家成功登陆纳斯达克

　　2005年，他再次创业，创办汉庭连锁酒店

　　2010年3月，汉庭也顺利上市纳斯达克

逃离美国

　　1994年之前，季琦是学生和职员，日子过得波澜不惊；1994年以后，季琦是开创者和企业家，激情彭湃。1994年到底发生了什么？

　　这一年，季琦借著在美国工作的老婆的光，辞掉在上海的工作去了美国。他太想出国了。那个年代，身处海派文化中心上海，出国是个梦。「整天想出国，不出国就是没出息」，再说对于接触到的那些西方的东西，季琦觉得「确实好」。

　　美国是天堂。水清天蓝、空气特清新，生活质量高，没钱也可以比上海生活得好。但是季琦很郁闷。

　　找个学校读书？可是感觉美国再没什么新奇的东西。其实在上海交大读了7年的书，季琦基本上都在接触西方的东西。整天读外国人的书，国内的书都不怎么读。那些英文课本和杂志里传递出来的诚实、透明、直接、规则，早就被他深深认同，融进了血液。再说，一读书就好几年过去了，季琦没那个耐性。

　　工作？美国人不认你。上海交大的硕士文凭、以前在国内做生意的经验，美国人觉得不稳当，没听说过。好歹找到家电脑公司做电脑装配，觉得没意思。就算熬，过两年出了头做中产阶级，这条路虽然没啥问题，不过也太无聊了。那就创业？搏一搏！但显然，在美国创业没机会。就像一个过客，整个环境不是你的，很难融进那个地方……

　　不过，一想到创业，季琦一下子精神起来，觉得找到了方向。创业，当然回中国去。他这下把美国和上海反反复复地对比起来，仔细想清楚了：对于创业的人来说，上海比美国好太多了。

　　真正让他下定决心的，是1994年9月17日，一个平常的周末，季琦平生第一次解除了互联网，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想像眼前的事实，「这东西太神奇了！」

　　季琦所在的Oracle总部是三栋气势雄伟的大楼，而雅虎公司则在不远处与Oracle隔街相望。那天下午，季琦望著街对面的雅虎公司发呆，他模糊地意识到，一个能够改变许多人命运的新技术时代马上就要到来。「当时我对这个东西就有种特殊的、痴迷的感觉。」季琦说道：「我觉得跟它可能有种缘分，而且我将来的生活很可能与这个东西有关。」

第一次创业：做出携程

　　1995年初，季琦决定回国创业。但直到1999年，季琦才找到进入互联网的「切入点」，那就是让季琦获得了巨大成功的携程。

　　1999 年 5 月，他与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网，四人按各自专长分工。季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，这个在今天互联网届无人不知的黄金班底，在当时被称为「携程四君子」。

　　尽管，互联网进入中国算起来也已经有10年的时间，但季琦认为，互联网在中国「还只是刚刚开始」。他强调，互联网为创业者带来的机会不仅仅是体现在技术和商业模式上，「体会互联网的精神，用这种精神去整合传统产业非常有用」。

　　「我们第一次创业的企业是一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢？就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名，这种平等实在降低管理成本。」季琦说。

　　网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网路享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。

　　在季琦的看来，这是携程获得成功的最重要原因之一。

　　而在传统产业领域，无论是已经获得成功的经济型连锁酒店，还是他致力打造出的商务连锁酒店「汉庭」，季琦坚持的都是这种精神。

　　「把样板做好」、「量的扩张」、「同样的标识，建立品牌」、「给顾客以同等的待遇」……季琦认为：「品牌和其内容的一致性是我们比较看重的一个目标。我们做事就是希望能够连锁和复制。不是说做个三五年就退出来，我们是想把品牌做出来，从而获得一个持续稳定的盈利能力和增值空间。」

　　而在管理当中，季琦认为，这里面同样也需要贯彻「平等」的精神。

　　「如果我今天来店里视察，店长要给我拉门，要对我点头哈腰，对于一个服务行业的人来说，这种额外的压抑会是很大的隐形成本。我们会尽量减少这种成本，但是在传统酒店，庞杂的管理系统和彼此之间的内部损耗，已经严重限制了他们的发展。」季琦说，他就是要颠覆这些弊端。

数字背后的信息

　　1999年春节刚过，季琦将一帮好友招至家中聚会。在尚未褪尽的节日气氛中，几个充满激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的理想计划。季琦对当时的场景还记忆犹新，「当时，我们就互联网、互联网经济、美国的网路公司、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，」 季琦说道，「最后的结论是：我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。」

　　为什么从列出了几十种创意中，单单选择了做旅游服务？

　　这个决定基于这样一组数据：1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时，中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。

　　季琦认为，互联网资源则可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足，从而能够很好的去「消化」那95%的散客。

　　30个月即带领携程上市的事实证明，这个「切入点」的确选得精准。

　　1999-2000年，包括携程在内的各大互联网公司竞相「烧钱」的疯狂总让季琦内心隐隐不安。于是他便开始琢磨怎样才能获得「收成」。

　　携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的，令几位创建人没有料到的是，其中订房收入占了大头，约占总收入的 80%以上。看准了这一点，从2000年起，季琦开始有计划地吸纳全国订房业中的优秀队伍。携程从此不再是一个虚拟的网路概念，而是网路与传统订房业务并举，业务量呈现出成倍放大的趋势。

第二次创业，做出如家

　　而创建「如家」经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的「偶然」。

　　2001年，携程网的一位网友在网上发了个帖子，抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意，于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看，原来新亚之星的客房特别便宜，在150-200元之间，属于经济型酒店连锁经营。季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在著很高的客房入住率，生意十分兴隆，供不应求。

　　原因何在呢？经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。

　　「这难道不是一个创业的好机会吗？」季琦马上联想到，以携程为出发点搞经济型酒店连锁经营所具备的独占性优势。「我们做这种类型的酒店连锁，优势就在于携程所拥有的庞大的订房网路、运营能力和融资能力。」

　　虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务，但季琦开创的「如家」经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%，但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。如家获得了巨大的成功。

第三次创业：做出汉庭

　　2007年，季琦创立的汉庭，以股权融资8500万美元创下中国服务行业首轮融资的新纪录。当时各路连锁酒店规模已经非常大了，7天也已经有100多家店。季琦很是著急。那时他脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是当时季琦对一家优秀的经济连锁酒店的误读。

　　当季琦看到自己离目标越来越远，别人却离目标越来越近时，季琦乱了阵脚，开始拚命扩张。

　　季琦承认，那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和「证明自己」、「虚荣心」等词联系在一起，却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业，汉庭无法避免被拿来和如家相比较。

　　南雁是季琦的部下(郑南雁，现任7天CEO)，孙坚(现任如家CEO)是季琦的后任。季琦想著，他们怎么能做的比我好呢?我应该比他们好啊!

　　那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂，7天、如家也疯狂。季琦并没有看到自己真正的优势，却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让季琦对自己判断失误，看待汉庭的标准就不一样了。

　　季琦说：「汉庭做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。」

　　第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。

及时刹车

　　经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久，就遭遇了一个集体的寒冬，资金链在不同程度上受到影响。期间，如家收购七斗星后，财报出现亏损，引发股价暴跌。

　　好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。

　　季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙，及时从行业的狂热中跳了出来，可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整——「悬崖勒马」。

　　「在那种狂热的心态下，大家都认为，只要我的店面开得多，一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多，还不敢拚命地倒腾。我们刹车了，许多公司才开始跟著慢慢刹车。

　　我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如现任CEO张拓，他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。」季琦说

　　另一个机缘是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说「规模不重要，质量最重要」，这话就像打雷一样印在季琦脑子里。

　　彼时汉庭的调整已经开始，可在季琦的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。季琦没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，这样做对吗?

　　刹车从季琦自己开始，还得一层层贯彻下去。

　　汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没损失多少钱。

　　扩张的时候招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗，去伪存真，把原来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工觉得汉庭还是不错的。

　　虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。汉庭内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。

　　经过调整之后，所有的事情都不一样了。当回归到事物的本质，就会有一种「对了」的感觉。季琦坦露心声：「我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业『做』和『做好』差别很大，原来我就是『做』。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网路、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。」

　　如果没有那一次的及时转型，没有汉庭的今天。

　　任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。

告别心魔

　　「做汉庭，我已经把自我抛得很远。汉庭的目标就是我的目标，我甚至不在乎我的个人得失。经济危机汉庭融资的时候，我一度很难受，但那就是我的转折点。」季琦说。

　　当时有两份合同摆在季琦面前，一份是1亿元甚至2亿元的债权融资，另一份是5500万元股权融资。这个决策太难了。对季琦来说，做债权融资股权稀释最少，自己也最有面子，「你看这时候汉庭还能借到这么多钱」。而5500万元的股权融资，数额说出来有点丢人，为了保证自己的股权不被稀释，还得自掏一大笔钱放到公司里去。

　　「我从来不失眠，但有一个晚上我失眠了。这种压力来自斗争，和自己的斗争，虚荣和责任的斗争，最终责任战胜了虚荣。第一不能只看我自己，第二不能只看眼前。如果经济危机持续两年甚至五年以上，也许我的债权就要以很低的价格卖给投资人。这种可能性虽然不大，但是我赌不起，我不能为了短期利益签卖身契。」

　　季琦坦言：「我的目标就是汉庭的目标，做一个长久的有核心价值和灵魂的企业，做一个能走得更远的企业。在公司最难的时候，我能把自己的一大笔钱放到公司里，今天看起来我保守了一点，吃了点亏，但我认为我赢了。」

　　有人问季琦："不停地创业，有没有想过慢下来休息一下？"

　　季琦回答：「弹个曲子喝个酒，我当然想有那么一天。但现在我的内心还是充满了躁动，冲劲十足，享受生活也只是个梦想罢了。目前，还是创业更能给我带来快乐。」

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