首先,關於HRBP的崗位定位。相比一個固定崗位,現在更傾向於HRBP是一個角色,就像足球比賽中的自由人,你很難就籠統的把他歸為前衛線或後衛線球員,他需要根據比賽節奏的變化不斷調整自己的位置及活動範圍,HRBP在組織中的角色同樣如此。像招聘,培訓,薪酬績效等崗位,他們的工作職責和內容簡單點可以理解成是崗位賦予的,專崗專職,而HRBP你很難從崗位名稱中去界定他的具體工作職責和內容,更多時候是要根據組織、業務對他的實際需要。這種需要可能是職能性的,如要求HRBP擅長招聘,培訓或組織發展、人才發展等,同時這種需要也可能是階段性的,如某段時間要求重心放在人員招聘上,可隨著組織、業務發展,下一階段就放在了人才發展或者員工關係上。相應的,這種角色定位,也就對HRBP的能力提出了更高的要求,可能是HR的全面手,也可能是業務的親歷者,這也從側面解釋了為什麼有的HRBP的HR轉崗,而有的是業務轉崗。所以綜上,因為組織、業務對HRBP的要求不同,所以HRBP更多扮演的一個不斷轉換的角色,而已一個專職崗位,從而也印證了為什麼現在市面上講HRBP的人很多,但是真正形成成體系可複製的HRBP的模式反而是比較少的,更多的是在學習一些點狀塊狀的工作結果經驗。
其次,關於HRBP的工作內容。既然認為HRBP是一個角色定位而非崗位定位,所以其工作內容很難統一而論。我結合自己近半年在新廠的工作經歷,簡單總結了四個可以思考的維度,這也是自己目前在做的實際工作內容。