中小房企究竟還有沒有機會？

　　行業激戰猶酣！行業集中度越來越高，但經過分析發現，行業集中度提升主要表現爲銷售額的集中度越來越高，而銷售面積大部分分佈於三四五線城市的成長型房企中。明源地產研究院的研究表明，2018年中國TOP100房企銷售額佔比已經超過66.7%，但TOP100房企的銷售面積佔比43.7%，這兩者之間的差距說明TOP100房企雖佔據了主流市場，但成長型房企未來在三四五線依然有廣闊的發展空間。

　　在這樣的大背景下，中小房企的高管們都在思索：如何才能實現逆襲？

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　　從蹣跚學步到長大成人

　　中小房企必經的三大進階之路

　　爲了更好地研究和探討處在不同發展階段的中小房企的突圍策略，我們參考企業在項目數量、城市佈局、開發模式、產品、融資和供應鏈等方面存在的差異，將戰略突圍中的中小房企分成三種典型企業，即本土房企、成長性房企、區域標杆房企。如下圖1所示：

　　圖1：三類中小房企的特點

　　處在不同發展階段的中小房企，雖然面臨着一些相對共性的挑戰，比如土地獲取困難，資金渠道狹窄，城市佈局約束多，產品質量一致性差，銷售去化能力不強，人才吸引、培養、保留困難重重等，但是實質上對於不同類型的企業而言，在不同階段需要構建的核心能力是各不相同的。

　　從戰略突圍的角度來看，如何從“小學生”、“中學生”升級到“高中生”？如何從“高中生”升級到“大學生”？我們結合近年來的深入研究，整理了一些突圍的策略，如圖2所示：

　　圖2：中小房企戰略突圍路徑

　　接下來，我們重點談談這些房企從“小學生”、“中學生”升級到“高中生”，以及從“高中生”升級到“大學生”的一些所需要具備的核心能力。

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　　“小學生”階段

　　本土房企鑄造三大核心能

　　有夥伴、有案例、控風險

　　對於剛進入行業、處於企業初創期的中小房企而言，其面臨的最重要的問題就是，如何在行業立穩腳跟？面對項目開發的諸多瑣碎事務，企業管理者很容易失去戰略上的聚焦與深度思考，以戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，會導致企業經營多年而無明顯的核心能力和優勢，難以在行業立足。

　　因此，本土房企如果要發展，企業的關鍵領導人首先要有堅定的信心和決心，才能帶領團隊快速發展。此外，需要在樹立標杆項目、尋找核心合夥人和做好關鍵點的風險管控等三個方面快速發力。

　　一、有夥伴：打虎親兄弟，尋找到核心合夥人

　　只靠企業創始人一個人戰鬥，無法獲得持續的勝利。

　　本土房企要快速成長，最重要的是要找到核心合夥人，這個核心合夥人和企業創始者能形成能力互補，可以是帶着土地資源或者資金資源的合夥人。只要形成核心合夥人，企業纔有了凝聚力，纔會形成戰鬥力。

　　二、 有案例：用心打造一個標杆項目，樹立企業發展的基石

　　對於本土房企而言，最重要的是贏得當地的市場口碑。

　　本土房企手中的土地資源不多，因此，企業創始人往往面臨着短期利益和長期發展的選擇。因此本土房企，應該珍惜手中爲數不多的土地資源，基於客羣定位精心打造一個標杆項目，可以積極融合外部資源打造項目，保障項目具有較高的品質，以確保能夠贏得當地消費者的口碑。只要能贏得當地的市場口碑，企業的未來生存和持續發展就有了良好的土壤。

　　三、控風險：做好業務關鍵環節風險管控，緊抓收支雙線管控

　　確實，在本土房企面臨着生存與發展壓力的同時，不太可能奢望企業能建立完善的企業管理制度和體系。

　　本土房企可以選擇可以立竿見影的關鍵點風險管控，以避免由於一些關鍵點的失控給企業帶來高風險。本土房企可以選擇“收”和“支”兩條線上的關鍵點進行管控。一是抓好項目的簽約和回款管理，以保障企業的資金流入不會受損；二是在企業的對外合同簽定、款項支付上要做到嚴格把關，以減少和避免對外的法律風險，對資金流出做出有序控制。

　　通過走訪大量中小房企，我們發現，只要本土房企有了核心合夥人，有了標杆項目贏得當地市場口碑，並做好企業的關鍵點風險管控，那麼企業就有了持續發展的基礎，可以朝着成長性房企的目標而努力。

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　　“中學生”階段

　　成長性房企需要打造五大核心能力

　　佈局、定位、體系、激勵和合作

　　成長性房企在行業中屬於夾心層，前有區域龍頭，後有追兵，壓力重重。因此成長性房企除了選擇好根據地之外，還需要在項目投資拿地、標準化運營和合作開發等多方面具備較強的能力。

　　一、戰略佈局，選擇未來持續深耕發展的根據地

　　站在未來看現在，企業面要審視自己的根據地，要進行反思和審視：當前所選擇的城市是否能持續支撐房地產行業快速發展？企業在該城市是否有持續發展的空間？是否適宜深耕和做透市場？可以從多個指標方面去分析，例如經濟GDP指標、產業情況、人口淨流入、小學生在校人數和高淨值人羣等。

　　通過這些指標，以及企業在這個城市的市場佔用率，去反思和審視，其實質是需要進一步奠定企業的發展根據地，爲企業的持續發展提供動力和發展空間。

　　二、審視企業定位，構建和打磨良好的商業模式

　　在完成根據地選擇這個大的定位之後，是需要審視企業定位和企業的商業模式。

　　未來的企業定位，我們是站在依然留在房地產行業的基礎之上，企業基於未來的持續發展和行業趨勢，去選擇持續專注房地產開發，或是專注於房地產開發輔之以適當多元化發展戰略？或者是乾脆就進入商業地產開發？這些都需要重新對企業的業務能力進行評估，對企業的未來發展進行重新審視和定位。

　　在企業定位明確後，需要打磨企業的商業模式。例如很多房地產開發企業比較常見的“住宅+商業”的發展模式，就是以商業帶來現金流和人口，推動住宅的溢價以獲取利潤。還有很多房企開展的文旅、健康、教育等多元化產業，也是爲了更好地推動住宅開發業務。還有很多房企構建地產開發的上下游生態鏈、代建開發等商業模式。因此，此時的商業模式，主要是能提升企業未來在地產開發主業方面的溢價能力、和政府談判的能力以及開發效率等。

　　三、打造跨城市、多項目開發的標準化運營體系

　　此階段的企業，面臨着補強運營體系的短板以及跨城市開發項目的挑戰。

　　在補強運營體系短板方面，需要從關注關鍵點的風險管控轉移到專業條線的管控，例如以成本管理專業化管理爲例，以往重視合同簽訂、付款等關鍵點的管理，現在則需要逐步建立目標成本多版本控制機制，建立動態成本月度回顧機制的體系化管理。

　　另一個是要逐步試水跨城市開發項目，這裏所謂的跨城市，並不是跨大的區域，其物理距離是有一定的限制，還是要在企業的管理半徑能夠輻射的區域發展，例如萬科早期就是以300公里爲限進行城市公司的劃分。此時的跨城市開發項目，更多的是錘鍊企業在新城市的佈局、開發和運營的綜合能力，此處的新城市，依然是以緊靠企業的根據地爲宜，因爲熟悉區域市場，能夠快速進行資源的投放，不會給企業帶來較大的經營風險。

　　此階段的企業，只有完成補強運營體系的短板，具備跨城市開發項目的能力之後，纔能夠支撐企業未來在同區域的多城市、多項目發展，爲企業規模的增長夯實基礎。

　　四、繪就企業藍圖，打造企業的內部命運共同體

　　員工爲什麼能留下來和企業共同發展？在面臨其它規模房企的高薪誘惑面前，員工爲什麼能夠拒絕？

　　企業的凝聚力，來自於有持續發展的信心和信念，並能夠將這種信念傳遞到員工，讓員工看到公司的平臺能夠持續發展，員工個人也能夠能得到持續發展，員工能看到未來發展的希望，纔會留下來繼續發展的意願。

　　古語：不患寡而患不均，不患貧而患不安。對於核心團隊而言，最重要的是共同努力，打拼事業，因團隊的打拼而能帶來相對公平的回報，這樣的核心團隊纔會有凝聚力和戰鬥力，打不垮、打不散，是一支能戰鬥的鐵軍。

　　另外，企業要加大對高潛力員工的培養，並採用多種激勵體系加強對潛力員工和高績效員工的吸引和保留。

　　五、資源整合，構建與其它房企合作開發的能力

　　隨着地價猛漲，要拿到稱心如意的土地越來越難。因此，企業需要和多方合夥，打造較強的資源融合能力，能夠發揮自己的優勢，和有土地資源和資金資源的企業進行合作開發。另外，成長性房企也可以和規模房企合作，通過合作開發，對標規模房企，快速提升能力。

　　成長性房企除了對根據地進行重新審視、構建和打磨良好的商業模式、打造標準化運營體系以及增強企業凝聚力之外，還需要打造精準的投資測算能力。

　　企業要擺脫機會主義的發展模式，需要逐步建立投資拓展團隊，能夠快速蒐集土地信息，快速進行投資測算，快速進行拿地決策。只有這樣，纔能夠給企業穩定的提供“麪粉”，實現企業規模的快速壯大。

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　　“大學”階段

　　區域標杆房需要修煉

　　商業模式、投資佈局和雙贏平臺

　　以廣西彰泰的發展爲例，自1992年起深耕桂林二十七年，從名不見經傳到市場佔有率高達50%，彰泰集團在這座市區常住人口僅100萬的三四線城市，硬是做出了超過70億的規模，並穩居“桂林王”十三年。2017年，“桂林王”彰泰積極圖謀廣西全省，開始向南寧、柳州、梧州等多個城市進軍，只用了兩年不到的時間，彰泰的業績規模便突破百億，並衝進全國地產百強。

　　我們可以看到，廣西彰泰之所以能用短短的兩年時間，就從“桂林王”升級到了“廣西王”，其背後是在桂林超過20年的深耕，完成了對產品品質和服務核心能力的打磨，挾帶着“桂林王”的氣勢多城市發展，最終完成了“廣西王”的加冕。

　　明源地產研究院通過對如廣西彰泰、鄭州康橋以及深圳星河等區域標杆房企的典型代表進行深入解讀，發現這些企業除了在投資、資金、組織和運營等方面有着強大的能力之外，以下三方面的能力讓人深有感觸：

　　一、在商業模式上，形成自己的獨特競爭力並形成勢能

　　不同於當下大多數的房企，通過多地化佈局給地產主業賦能實現產業+或商業+的模式，這些區域標杆房企專注於主業某些能力的深入打造，以形成和同行的差異化競爭優勢。如彰泰讓人感受最深刻的是打造在廣西家喻戶曉的優質物業服務品牌，通過這個遠超當地同行的服務品牌去廣泛連接消費者，通過口碑形成營銷勢能，將服務力轉化成同行無法企及的營銷力，從而實現規模的快速擴張。

　　對當下的標杆房企進行分析，我們可以看到很多這種經典案例，例如龍湖當年走出重慶時的運營力，金茂實現規模爆發時的產品力等，任何一項能力如果能夠打造得足夠強，都可以幫助企業實現跨越式的規模增長。

　　二、投資佈局決定企業未來：城市羣深耕或者全國佈局

　　彰泰多年來深耕桂林，得益於其穩健的軍隊風格，其當下規模的爆發，無疑也是得益於南寧城市羣的快速增長；在諸多房企喊出千億衝刺口號的同時，能夠根據宏觀形勢下行時，審時度勢放慢跨區域發展的步伐。

　　因此，中小房企在佈局和發展目標規模時，要學會“順勢而爲”，在形勢向上時，能夠抓住機會攻城掠地，在形勢向下時，能耐得住寂寞，苦練內功。不追求一時一城的得失，這種管理的智慧和修養，值得每一位企業家學習和揣摩。

　　三、組織發展：向外部借腦，組建優秀的職業經理人團隊

　　在很多區域的優秀房企中，我們可以看到，在企業快速發展的燦爛前景下，吸引了來自於各大標杆房企的優勢人才，輔之以種激勵措施，激發了人才的潛能；同時通過強大的偏軍隊的企業管理文化，實現了新老人才的快速磨合，在短時間內就爆發出了強大的戰鬥力。

　　在這個階段需要建立公司和員工雙贏平臺，要注意內部培養和外部人才引進相融合，打造人才的選、用、育、留體系，以更好地吸引高端人才，並保證具有較強的體系化能力。

　　這種做法，在我們吸引和保留人才時，值得借鑑。

　　上述各階段中小房企的發展升級邏輯，呈現了從“小學生”、“中學生”升級到“高中生”，從“高中生”升級到“大學生”的發展路徑。當然不同的企業，其在覈心能力的建設和短板的彌補上或多或少存在着差異，也不排除部分“天才少年”直接入讀大學，但是相關的能力短板還是需要彌補和增強。所謂的一蹴而就，在企業的經營管理上還是較爲少見，每一個“天才”的背後，都是努力和汗水，都是勤奮和付出。

　　房地產是做空間的生意，房子是用來住的，但房子卻不僅僅是用來住的，這是非常重要的邏輯。我們每個人的生命都是一段旅程，而房子是開展這段旅行主要承載空間，我們在這裏出生、長大、上學、邂逅、結婚、喫飯、喝酒，所有這些都是在房子裏發生的。

　　因此，對房地產企業來說，只要能具備強大的產品力和服務力，以強大的管理力作爲支撐，堅持這種初心和出發點，那麼企業在某種層面，就能立於不敗之地。