造車新勢力中，為什麼蔚來、威馬、理想、小鵬可以成功，但博郡、拜騰、前途汽車卻消失了？差別在哪裡？

寫了篇長回答。
其實就蔚來、小鵬、理想等車企表現來說並不能算是完全的成功，不過說是階段性的成功並不過分，至少他們的產品銷量持續走高，推出了更多的有競爭力的產品，也逐漸成為傳統車企向新能源轉型的標杆。
那麼在正式進入內容之前，我先引入兩個非常牛逼的模型便於後面分析，還有一段20世紀80年代~21世紀里美國電動汽車的發展歷程故事。

一、兩個分析模型

這兩個模型是來自諮詢公司Gartner的技術成熟度曲線（The Hype Cycle），和傑弗裏·摩爾《跨越鴻溝》裏的技術採用生命週期模型。

1、技術成熟度曲線（The Hype Cycle）
技術成熟度曲線是由Gartner首次在1995年採用的一種曲線模型，用來描述創新的典型發展過程，即從過熱期發展到幻滅期低谷期，再到人們最終理解創新在市場或領域內的意義和角色。

一項技術或創新從初期發展到最終成熟期要經歷多個階段：
科技誕生的促動期 (Technology Trigger)：在此階段，隨著媒體大肆地報道過度，非理性地渲染，產品地知名度無所不在。然而隨著這個科技的缺點、問題、限制出現，失敗地案例大於成功地案例；
過高期望地峯值 (Peak of Inflated Expectations)：早期公眾的過分關注演繹出了一系列成功的或者失敗的故事。而對於失敗，有些公司採取了補救措施，而大部分都無動於衷，甚至放棄；
泡沫化的低谷期 (Trough of Disillusionment)：在歷經前面階段所存活的科技經過多方紮實有重點的試驗，而對此科技的適用範圍及限制是以客觀的並實際的瞭解，成功並能存活的精英模式逐漸成長；
穩步爬升的光明期 (Slope of Enlightenment)：在此階段，有一新科技的誕生，在市面上受到主要媒體與業界高度的注意；
實質生產的高峯期 (Plateau of Productivity)：在此階段，新科技產生的利益與潛力被市場實際接受，實質支援此經營模式的工具、方法論經過數代的演進，進入了非常成熟的階段。

我在百度上找到一個結合了技術成熟度曲線和案例的描述圖如下，更加便於大家理解。

2、技術採用生命週期模型
傑弗裏·摩爾在《跨越鴻溝》提到技術採用生命週期模型，用來描述高科技產品在市場營銷過程中遭遇的最大障礙，即早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的「鴻溝」，能否順利跨越鴻溝並進入主流市場，成功贏得實用主義者的支持，就就定了成敗。
那需要補充的是，這一模型並不是由摩爾老先生首創，而是摩爾根據高科技產品在市場營銷時的表現所總結出的規律，將這個模型更好的應用和結合。
那麼首創者是1957年由Lowa State College為分析玉米種子採購行為所提出的，直到在1962年Everett Rogers出版的《創新的擴散》(Diffusion of Innovations)一書纔得到學研屆的重視。

創新者 (2.5%，冒險家)：積極地追隨於各種新技術產品之後，創新者對於新產品的認同，能夠給其他消費者帶來購買信心；

早期採用者 (13.5%，意見領袖)：會在新產品生命週期的早期接受併購買產品，他們購買決策時不會禁錮於公認的看法，而是更願意尊重自己的直覺和想像，因此他們對於新技術產品的市場拓展發揮著至關重要的作用；
早期大眾 (34%，深思熟慮者)：早期大眾雖然也是由一種強烈的實用性想法而推動，但他們更寧願在自己購買之前細心觀察周圍的人對於新產品所做出的評價。這類羣體人數佔1/3，也就是非常之多，對於新技術產品的飛速發展至關重要；
後期大眾 (34%，傳統百姓)：他們只會等到某個既定標準形成之後才會購買，並且即使等到那個時候，他們仍希望得到很多支持；
落後者 (16%，落伍者)：他們對於新技術沒有任何興趣，只有當新技術產品已被深深埋藏於各種其他產品之中時，落後者才會進行購買。

二、一段美國電動汽車的發展歷程故事

故事很長，要從1987年開始說起了。
1、因競技而催生的新能源汽車，又因純電動概念車的成功加速了排放法規的日程
1987年，一個叫託爾斯楚普的年輕冒險家在和珀金斯輪流駕駛著合夥打造的太陽能汽車The Quiet Achiever，成功完成了澳大利亞大陸的穿越之後，又組織了一場名叫「世界太陽能挑戰賽」 (World Solar Challenge)，打算邀請世界上的頂尖大學以及一些汽車製造商參加比賽，最終也是邀請到了通用、福特、三菱集團等等汽車品牌參加。
那麼通用在這場比賽中，打造了一輛名為Sunraycer的太陽能賽車取得了最後的成功。基於這場比賽的成功，航空環境公司希望能夠基於和Sunraycer相同的理念來製造一輛雙座的純電動汽車。注重效率和新技術的應用，但是成本要低，結構要簡單，比如說採用鏈家的鉛酸電池。這次製造商業化的純電動汽車的嘗試，被稱為「桑塔納計劃」，得到了當時新上任的通用汽車總裁，也就是帶領Sunraycer項目取得冠軍的羅伯特·斯坦普爾堅持推進。
而最終所得到的這輛車，就是後來加速了加州空氣資源管理委員會為了應對加州煙塵問題提出的零排放汽車需求日程的那輛汽車，即通用衝擊 (GM Impact)。

當時加州空氣資源管理委員會可持續化交通技術分支的主席安娜麗莎·貝文是這樣說的：『根據通用的董事長羅傑·史密斯在洛杉磯車展介紹的衝擊概念車所作出的描述，當時我們負責法規制定的員工就決定，我們把零排放車輛也提上日程吧。』

於是在要求汽車製造商在特定的事件內引入不同類型的低排放車型的法規的時間表裡，增加了一個腳註：在1998年之前，如果汽車公司在加州的銷量超過了一個特定的數字，那麼在他們所銷售的車型中，至少要有2%是零排放汽車。到2010年，這一比例會提高到10%。如果汽車公司未能滿足要求，那麼他們將為在加州銷售的每一輛車承擔5000美元的罰款。這項法規所適用的汽車公司也因此在業內和在委員會裡被成為「幸運七「 (Lucky seven)。

2、因法規壓力和石油危機解除所擱置的純電動汽車
而正是因為這項嚴格的法規制度，讓所有汽車廠商都倍感壓力，而一個州想影響一個價值1.6萬億美圓的產業，在他們的眼裡也是可笑之至。所以為了打壓這個法規，美國車企、石油巨頭以及國外的汽車製造商都加入到了遊說大軍中，而這一場脣槍舌劍的戰爭就持續了足足25年。在重壓之下，加州空氣資源委員會幾次修改或推遲法規的生效時間。
那麼與此同時，雖然在20世紀60年代末70年代初，由於煙塵法規出臺以及石油價格飛漲，很多汽車製造商也都有過像通用汽車一樣發展純電動汽車的想法。但是在80年代因為石油價格回落之後，大部分計劃都擱置了，而且與此同時，汽油車也逐漸變得越來越高效，所以電動車的發展就被擱置了。
3、 全世界第一臺量產的純電動汽車，卻又因種種因素「被消滅」
1996年是通用汽車向電動汽車突擊的一年，通用總裁傑克·史密斯宣稱，1996年9月可以實現通用衝擊（GM Impact）的量產版，命名為EV1，並且售價將會在35000美元左右。雖然說EV1上市後，調整了銷售方式，改為2~3年的租用合約方式，租用費用大約在一個月399~549美元，而不是直接購買。
雖然說通用汽車知道EV1一定會在市場裏引起巨大反響，卻並沒有花力氣推廣EV1車型，主要原因還在於通用汽車複雜的管理體系內部。對於EV1的期待形成了兩派：一派認為EV1的上市能夠幫助通用汽車在更加先進的純電動汽車市場中佔據先機；另一派認為如果EV1一旦表現出任何成功的徵兆，那麼都會讓之前費盡心血遊說CARB放棄零排放車輛強制規定的努力化為泡影。
這一派的觀點在如今看來，卻是如此的荒誕可笑，讓通用汽車不僅錯過了先發優勢，造成了巨大的沉沒成本，而且讓在現如今2020年的通用公司在向電動化轉型的戰略上都顯得很難跟得上汽車行業轉型的步伐。
但實際上，在當時來說通用汽車所面對的難處不僅僅在內部，也在於因為EV1雖然呼聲高，但依然需求量低，研發成本在已經耗費了10億美元的基礎上，零部件供應商看不到未來發展的前景以及同樣高額的研發生產費用，放棄了製造EV1的零部件，使得未來車輛的維修和安全保障難上加難。所以對於當時的通用汽車來說，唯一能夠降低安全和故障風險的方式就是讓EV1徹底纔能夠市場上消失。
所以在最終，戴著鐐銬跳舞的EV1最終當然沒有取得成功，在生產了1117輛之後，被迫在1999年關閉了生產線。
4、 關鍵零部件電池技術的發展讓電動汽車再次萌發生機

可能很多人都很難想像，哪個曾經轟動一時的通用衝擊（GM Impact）最初搭載的電池還是傳統的鉛酸電池，笨拙且低效，不僅大大增加了整車重量，還佔用了大量的車內乘坐空間，而且充電後的續航里程也是短的可憐，根本沒辦法滿足亮相和後期量產的需求。
而福特曾嘗試過的電池是鈉硫電池，雖然電量可以達到鉛酸電池的三倍，但是壽命卻很短，而且還經常在實驗室裏著火。
由於電池內部複雜、而且利潤微薄，所以汽車電池對於很多供應商來說是一樁非常無趣的買賣，所以技術上也一直沒能有所突破。
在1991年成立美國先進電池聯盟（U.S. Advanced Battery Consortium，簡稱USABC），目標是在20世紀90年代末開發出更優秀的電池，結果是中標的奧弗辛斯基夫婦，他們研發的鎳氫電池取得了技術上的突破，續航里程是鉛酸的兩倍，而且也相對便宜，成為了要亮相的衝擊的救命稻草。但最終，因為衝擊的成本昂貴，而且鎳氫電池並沒有好到足夠程度可以推動電動汽車發展，所以仍然沒有持續下去，直到20世紀初期。
20世紀90年代初期，索尼公司將鋰電池商業化，應用到索尼出品的攝像機、隨身聽等移動設備上。而21世紀初期，艾伯哈德經過計算表明，足夠多的鋰電池可以驅動一輛相應迅速的輕量化電動跑車。而與此同時，科科尼製造了一款被稱為18650的鋰離子電池組，正打算應用到Tzero裏。
隨後艾伯哈德與馬克·塔彭寧成立了特斯拉公司，利用對Tzero改裝實現了從靜止加速到60英里/時只需要3.6秒的速度，來尋找風險投資人，而最終找到的這位風險投資人，就是馬斯克。
而之後就是我們所熟知的故事，也就是特斯拉從Roadster開始所取得的一系列成功。而且這份成功的背後，還有奧巴馬上臺推動電動汽車的發展，以及不再退讓的加州法規等等。
所以最後說到這裡，我想大家可以瞭解到，特斯拉最終取得的成功並不是馬斯克能夠憑一己之力實現從0到1的跨越，而是有太多因素所推著特斯拉去成為那個會成功的電動汽車公司。比如說如果沒有那個太陽能挑戰賽，如果通用沒有參加，就可能不會意識到想要開發衝擊這款電動汽車；如果沒有鋰離子電池在汽車行業的商業化，可能也一樣不會有特斯拉……
所以說，這就是我要說的第一點：時勢造英雄。

正文內容：

一、蔚來、小鵬等中國新勢力造車成功背後的時機的重要性
上面鋪墊了那麼多，我想大家都可以很容易理解到蔚來、小鵬等新勢力造車進入汽車行業的時機的重要性了。那麼再結合上面提到的Gartner的技術成熟度曲線（The Hype Cycle）來看，裡面有幾個關鍵的時機。
1、 政策支持的好時機
自2010年國家開始實施新能源汽車補貼政策以來，在2015年實現了新能源汽車生產同比增長2.9倍和銷售同比增長2.8倍的效果。所以國家推動新能源汽車發展，尤其是電動汽車，讓很多人看到了電動汽車發展的機會。
2、 行業技術發展的好時機
對於電動汽車來說，若是想能夠與燃油車實現對抗，不僅要滿足汽車作為交通工具的基本需求，還需要換一條賽道與之抗爭。那麼在這個條件下，電池技術的逐步發展，雖然說還遠未達到預期，但至少可以解決出行的基本需求；此外，智能化和網聯化的發展，讓電動汽車找到了差異化競爭優勢，也讓很多零部件供應商看到了未來發展趨勢，從而促進了電動汽車OEM的前進。
3、 有成功和失敗案例可參考的好時機
在蔚來、小鵬等電動汽車佈局之前，就已經有了特斯拉成功的案例，更何況李斌曾多次談到想做中國的特斯拉的願景。而與此同時，樂視汽車「為夢想窒息」的失敗，也讓最初同樣也被打上了「PPT造車」標籤的蔚來等公司，看到了造車的不易，以及樂視汽車曾走過的坑。
所以說，正是如上的一些關鍵的好時機，讓這些新勢力造車可以讓萌芽持續發展下去，而不是被扼殺在搖籃裏。不過時機對於同樣時期的其他新勢力造車來說，並不是主要因素。
二、能落地的產品，並且還在持續優化

對於那些被戲稱為「PPT造車」的新造車勢力們，從2018年開始，已經陸續有量產車型上市，走在最前面的是蔚來的ES8，小鵬G3、威馬EX5、理想ONE等車型，而這兩年也有一些其他新勢力造車開始逐漸量產產品，比如說零跑、愛馳、高合，甚至恆馳等等。但不得不說，他們走的還是慢了一些。在他們推出量產車型時，像蔚來、小鵬等企業已經推出了第二款、甚至第三款車型，也開始了老車型的迭代優化。
那麼從技術成熟度曲線來說，他們已經經歷過了第一次頂點，擴大了生產，也經歷過第一次低谷期，抗過了大量的負面報道。

而且他們也開始走向了復甦期，產品銷量逐步增長，產品在不斷迭代和優化，結合著政策的推動，他們也感染到了越來越多的人去購買純電動汽車，去買他們的純電動汽車。像小鵬P7、蔚來ES6和EC6，都取得了不錯的成績，也都獲得了不錯的口碑。
三、逐步清晰的戰略：知道自己要什麼，如果不知道，至少在逐步清晰化
為什麼蔚來、小鵬、理想和威馬可以活下來？至少提起這幾個品牌和產品，可以清楚的知道大致的定位和發展路線。
比如說蔚來的發力點在於中國高端電動汽車市場，而且通過提供優質服務來滿足高端市場人羣，這一點我在2017年混沌大學的課程裏就聽到李斌講他打造蔚來的策略，打算「重新定義用戶體驗」；而小鵬的目標是做領先的智能電動汽車；理想雖然沒有像蔚來和小鵬這樣對於電動汽車明確的預期，但至少理想知道自己要打造智能汽車，並通過極具競爭力的產品和價格，解決里程焦慮問題，來抓住快速增長的大型SUV市場機會；而威馬一直在打造價格親民的電動車，非常適合因牌照所迫進行的汽車選購人羣。

接下來，我找了蔚來、小鵬和理想的招股書，來從「使命-目標-競爭優勢-實現策略-挑戰」的邏輯來看看。
1）蔚來
雖然說在早幾年，我們經常聽到李斌說要做中國的特斯拉，但實際上從目前蔚來選擇的方向上和特斯拉並不相同：一個重點發展高端市場，一個在高舉高打的營銷策略之後推出入門車型來滿足更廣闊的普通消費羣眾；一個重在體驗與服務，一個重在技術。而這些，從蔚來的招股書上可以一窺究竟。
使命：我們的使命是通過提供優質的智能電動汽車，成為最好的用戶企業，塑造快樂的生活方式。

所以基於這樣的使命，他們選擇進入中國高端純電動汽車市場，一方面從品牌定位的角度來說，高端的純電動汽車除了特斯拉一直就很少，是一個潛在機會很大的細分市場；另外一方面在於，高端市場的用戶對於優質的產品和服務有所追求的。

為了能夠成功站穩這個市場，他們認為自己的競爭優勢如下：

中國高端電動汽車市場的先鋒;

通過前沿專有技術、富有遠見的工程和智能連接，重新定義電動汽車體驗;

革命性和全面的充電解決方案;

倡導獨特整體出行生活方式的用戶企業;

與全球一流的技術和行業領袖建立戰略合作夥伴關係;

世界級的管理，全球的人才庫和技術嫻熟的投資者基礎。

他們的策略如下：

及時推出ES6等未來車型，瞄準更廣泛的客戶羣，擴大產品陣容;

建立我們自己的製造能力，並通過一個共同的平臺和生產繼續優化製造成本靈活性;

擴大我們的基礎設施和服務覆蓋全國，以改善用戶體驗;

繼續以技術創新為重點;

在終身擁有期間創造更多盈利機會。

那麼在這樣的情況下，依然存在如下挑戰：

我們開發和製造高質量汽車的能力，以及對客戶按時、大規模的吸引力，尚未得到證明，仍在不斷發展;

與合作夥伴共同發展製造業的能力;

我們生產、推出和銷售滿足客戶期望的電動汽車的能力;

為客戶提供便捷的收費解決方案的能力；

我們是否有能力符合有關汽車的法定安全標準;

我們確保原材料或車輛使用的其他組件供應的能力;

我們確保足夠的ES8預訂和銷售的能力;

控制運營相關成本的能力;

NIO品牌建設能力;

我們招聘、培訓和留住有奉獻精神的高管、關鍵員工和合格人才的能力。

2）小鵬
小鵬的發展路線更為跟進特斯拉，旨在通過技術的手段提供更為科技智能的電動汽車。
使命：用技術和數據驅動智能電動汽車轉型，塑造未來的出行體驗。
競爭優勢：

我們是領先的智能電動汽車公司;

很棒的駕駛，很棒的駕駛;

深度軟體、硬體和數據技術;

創新的軟體和內容訂閱模式;

可擴展和高效的平臺;

智能電動汽車獲勝團隊。

策略：

繼續投資和改進我們的技術;

利用共同平臺，每年推出新車型;

打造領先的智能電動車品牌;

擴大銷售和超級充電網路;

通過優化生產管理，提高運營效率;

拓展創新訂閱和增值服務。

挑戰：

我們有限的經營歷史;

有效管理公司成長的能力;

與我們的研究和開發工作相關的不確定性;

提供良好的出行體驗和滿足客戶期望的能力;

我們實現盈利能力和正經營現金流的能力;

自動駕駛技術的不確定性;

我們在行業中的競爭力;

與新能源汽車和國產車相關的政府補貼、經濟激勵和政府政策的變化;

新冠肺炎疫情的影響。

3）理想汽車
理想汽車並沒有在招股書中提到他們的使命，更多的是希望通過發展EREV技術來解決現階段BEV無法解決的問題：充電設施和高昂的成本。

競爭優勢：

極具競爭力的產品和價格，抓住快速增長的大型SUV市場機遇;

成功商業化專有的EREV技術;

提供卓越用戶體驗的智能汽車解決方案;

高效的銷售和市場營銷;

有效的質量控制能力;

結合來自汽車、智能設備和互聯網行業的專業知識。

策略：
我們的目標是成為中國新能源汽車市場的領導者通過我們的產品、技術和業務，我們為家庭提供安全、方便、性價比高的出行解決方案，模式創新。我們希望為每個人創造一條可持續的道路，讓他們擁抱汽車電氣化。

專註SUV細分市場，成功推出未來車型;

在電氣化、車輛智能和自動駕駛方面繼續創新;

進一步拓展銷售網路，優化效率;

持續追求運營卓越和成本改善。

挑戰：

開發、製造和交付高質量汽車並吸引客戶的能力;

我們產生正現金流和利潤的能力;

產品缺陷或我方車輛未能按預期執行的任何其他故障;

在競爭激烈的中國汽車市場成功競爭的能力，特別是高端SUV市場;

我們建立品牌和抵禦負面宣傳的能力;

我們目前對單一車型的依賴;

我在他們的招股書上摘取了以上部分內容，先不論品牌成立之初是否真的想好，但至少隨著時間的推移，從他們的表現上和招股書上的承諾上，至少可以看出現在有些主體方向上，他們是想清楚了，也找到了自己核心競爭優勢和差異化定位。
那麼提起前途呢？我們只能知道他們打造了電動超跑，那接下來呢？我們並不清楚。那麼提起拜騰呢？我們只能想起那些華而不實的科技，那麼接下來呢？我們依然不清楚。
或許他們把造車想的太簡單了，或者他們在低谷期跌下去了，就爬不起來了，或者也不想爬起來了。
總之，造車這件事，哪有那麼簡單。
哪怕對於已經開始走向復甦期的品牌來說，從跨越鴻溝的這個理論來看，從早期採用者到早期大眾，還有一個巨大的鴻溝等待著他們去跨越。
而這個鴻溝，我經常在寫特斯拉的文章中有提到過。

歡迎關注我 @小巾凡，汽車產品經理。從行業/產品/營銷，更從用戶的視角來看待問題。

一樣的問題，會有不一樣的理解。

站在今天回過頭來看，我們完全可以從現象中找不同，從而歸納出各種各樣的「差別」。
真正重要的問題是：在這6家企業剛剛啟程的時候，如何看出新造車這件事情的關鍵因素；如果關鍵因素有缺失，如何去補足？
有人將關鍵因素歸納成了兩個，也許很俗，也許過於簡單。在這裡我還是寫出來，分享一下：

投入：必須全身心投入造車事情本身，而不能三天兩頭瞎跑（拜騰）、不能天天內訌（拜騰、博郡）、不能天天想著給自己撈錢（博郡）。

創始人本身必須特別有錢：新造車這件事情，在談產品、談技術、談營銷誰更重要之前，首先要看到這件事情的本質是「長期不賺錢的事情」 —— 所以創始人本身必須很有錢，幫助企業度過極端困難的時期（李斌）；創始人有錢常常意味著找錢的能力也很強，可以幫助企業在找錢這件事情上實現馬太效應，拿到越來越多的錢（李斌、李想、何小鵬）。

錢夠了，真正用心投入了，新造車這件事情就能成！
錢夠了，沒有用心投入，那就是恆大了！

新勢力第一要務是：活下去。
活下去最重要的是融到錢。2019年李斌是「最慘」的人，實際上李想和何小鵬的境地也沒好到哪兒去。李想見了100多家機構還是沒能拿到融資，何小鵬因為G3升配降價的神操作被維權的老車主鬧到徹夜不眠。
但資本市場永遠不缺少奇蹟，從奄奄一息到市值井噴，看起來就只是一夜之間發生的事，蔚來小鵬和理想三兄弟奇蹟般星星之光迅速成為燎原之火，有自身的堅持，也有產品的支撐，但更重要的是他們在瀕臨倒下之際融到了錢。

雖然在品牌調性上，威馬和另外三家大相徑庭，但情況差不多一樣，今年不止成功拿到了100億的D輪融資，據小道消息還即將得到上海金融界的大額授信，小道消息裏也包括，威馬在科創版上市的準備。
有錢，就有明天。
但活下來的，不止蔚來威馬小鵬理想組成的中國新能源陣營的「四小龍」，零跑愛馳天際高合也都在努力衝刺，至於前景，我們現在也只能靜觀其變。
大家應該還記得一週回國的賈老闆，當初的樂視汽車因為高層路線不統一，在樂視汽車崩塌之前，分出去了兩撥大佬，就是現在的愛馳和天際兩個陣營，很多員工也算因禍得福，避免了被失業。當年胎死腹中的FF91，又在高合第一款量產車上看到了影子。
你看，人生總是充滿了驚喜。新造車更是。
相比兩年前的新勢力漫天飛，現在的新能源格局已經清晰太多。
蔚來小鵬理想的老闆們共同出身互聯網，品牌風格一樣「跳」一些。而威馬則是屬於務實的另一派。威馬在品牌和產品宣傳上一直不出彩，但其實威馬是沈暉在2015年創立的，比蔚來還要早。
蔚來的第一筆錢砸的鑼鼓喧天，全平臺營銷，所以當蔚來第一款產品面世，聲量自然就鋪天蓋地。蔚來走過一段風雨飄搖的日子，但是2020下半年銷量飄紅，站穩了腳跟。坦白講能在豪華品牌硬生生打出一片天地，真的佩服斌哥。

威馬用拿到的第一筆錢，除去組建團隊之外，就是埋頭建廠，一直到現在，大多新勢力都選擇代工的時候，威馬已經有了溫州和黃岡兩個自己的工廠。前兩款車在溫州造，剛剛亮相的第三款量產車會在湖北黃岡工廠生產。悶頭建廠造車的威馬，在品牌聲量上依然沒有追趕上來，但是在銷量上其實從來都在第一陣營。

從創立之初，再到現在，威馬汽車始終不忘科技普惠的初心，讓每個中國家庭，都擁有屬於自己的智能新能源出行生活，其實定位很清晰，坦率講現在威馬的銷量並沒有達到沈暉一開始的預期，但已經足夠威馬活下來。產品力是硬道理，剛剛發布的第三款量產車，有更清晰的產品邏輯，有可能帶領威馬破圈，打造品牌力，這是威馬此時段最需要的。

小鵬的路曲折一點，總覺得之前動不動定義「量產」有些拉胯，但這種情況在P7上市後被迅速扭轉，現在能看到小鵬調整方向之後的欣欣向榮——無論是從品牌宣傳，還是P7可以硬抗的產品力。
而理想，嗯，這是個我不想評判的品牌，從產品的技術路線來看，理想纔是不合羣的那一個，在走增程那條路。
新勢力陣營有著N多共通點：綠色先行和軟體定義汽車。翻譯過來的話就是，新勢力都在努力做出更智能的純電汽車，或者說他們想造的車型是區別於現有傳統汽車的「新物種」。
蔚來的新，新在整個品牌帶給車主的感覺，或說是品牌關懷。很洗腦，準車主羣體也很喫這一套（比如我）。
小鵬的新，在於真的很消費電子品一般質感的智能化，你和小P對話是不用等他思考的。
威馬和百度的合作其實一直都有，不過是最近才被大家熟知一起開拓在「軟體定義汽車」方向上的新動作。比如上週百度Apollo生態大會上，威馬公佈了明年上市的新車，全面搭載L4級別自動駕駛。
這個L4級別顯然不是全場景，其實更像是前段時間賓士S級上會量產搭載的AVP（主動智能泊車）系統。而前段時間我在下面這個回答裏，也寫了福特和Bosch在底特律一個停車場裏嘗試的AVP，已經具有量產的水平。
有沒有某個瞬間，你覺得出行方面的一個創新改變了你的生活？?
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賓士、福特是和Bosch一起開發，而威馬是和百度聯手做的——這麼看來可能在國內還說不定是威馬車主能首先享受智能代客泊車的便利。
AVP對於住在大城市的朋友們來說，真的是一個大福音。不怕開車，就怕找車位，真的盼著AVP趕快飛入尋常寫字樓。很少有人真正的需要960萬公里的自動駕駛能力，就像大多數人不需要1000公里續航的電車一樣。對於車子的自動駕駛能力，只需要從家裡到單位這一路擺弄的明明白白，也就足夠了。
AVP就是這樣一種可以釋放「最後一公里自由」的人性化系統：可以通過簡單地學習就完成在無人幹預情況下的自動駕駛、躲避障礙物、車位智能搜索並自主泊入泊出。在固定停車位的場景下，車輛僅需要完成一次路線學習，之後用戶即可提前下車，車輛自主尋徑完成泊車入位；取車時，通過手機召喚車輛自動駕駛至用戶所在位置。
市面上現在大多數的自動停車技術是第一代APA自動泊車和第二代RPA遠程遙控泊車，目前唯二突破到第三代（AVP）自主泊車的就是新賓士S級和威馬即將上市的這第三款量產車。
Bosch和Apollo的解決方案還是略有不同：
賓士S級搭載的AVP功能，需要對停車場進行適度的改造，主要是增加場端感測器設備，包括了WiFi天線、特定位置安裝的攝像頭感測器等；
威馬和Apollo開發的Cloud AVP則是需要對常用停車場有一個自主學習的過程。但對於AVP來說，停車場境通常分為兩大類：HAVP（Home Automated Valet Parking）和PAVP（Parking Automated Valet Parking），看名字就知道了，HAVP是家裡（Home）的固定停車場，PAVP是公共停車場（Parking）。
對於HAVP來說，因為有固定的停車位，所以只要一次學習，車輛就可以自動內部儲存語義特徵，自動計算行駛路線，並進行避障礙；至於PAVP（Parking Automated Valet Parking）的話，就需要百度對各大停車場進行特徵掃描後儲存到雲端了，盲猜的話，威馬的新車型很有可能明年或者後年通過FOTA釋放PAVP功能。但不管怎麼樣，AVP確實可以實實在在的解決停車難、找車位難的問題。

在平價車型上配高智能化的自動駕駛系統，威馬也是希望藉此破局，把智能出行帶給更多用戶。
2020年，是一個特別魔幻的年份，開始全世界都在坐看中國防疫，現在全世界開始學習中國防疫；對於汽車圈同樣如此，特斯拉算是正式打入了人民內部，並成功推送NOA，但因為本土化的工作還在進行時，綜合國內高清地圖等綜合應用，暫時蔚來的NOP和小鵬的NGP目測更好用的亞子，小鵬更是下半年立下了搭載激光雷達實現XPILOT 3.0版NGP的flag；威馬在不緊不慢的制定了「IdeaL4」戰略—Intelligent Cockpit（智慧座艙）、Digital Architecture（全新自研數字化架構）、EIC（平臺化三電系統）、Autonomous Driving（自動駕駛核心技能），L4是指即將剛剛提到率先上車的有條件的L4級自動駕駛，在第三款量產車上用上了目前車規級最智能的晶元。結合疫情之後新能源下鄉政策，定位平價的威馬將目光瞄準購買力相當強的小鎮青年們，第三款量產車搭載量產版AVP， 2021年Q1在黃岡工廠下線。
這幾個月，頭部新勢力的格局暫時穩定：蔚來躋身豪華陣營，品質服務為先；小鵬在智能化這條路上深耕開拓的同時，品牌年輕化走得大膽而卓有成效；理想在繼續造著自己好用又有賣相的增程SUV，穩固著銷量根基。威馬在夯實製造優勢的同時，延伸智能化佈局。就好像被P7全面拯救的小鵬形象，2021年Q1上市的威馬這第三款量產車，對威馬品牌而言相當關鍵。
還好，這幾家都有還足夠的家底，等待他們逐漸成長。

謝軍火妹邀。
今年是新能源市場大爆發的一年，也是眾多新勢力經過殘酷的洗牌，決出優勝者的一年。
曾幾何時，在資本熱錢湧入新能源汽車行業時，國內湧現出數十家造車新勢力。
然而隨著新能源市場格局逐步塵埃落定，補貼政策逐步滑坡，資本市場對於新造車行業的認知也在不斷的改觀，出現了極大的兩極分化。
遲遲無法量產的企業被資本拋棄，走向破產；成功量產，受到市場認可，並在股票市場上市的造車新勢力，受到資本的追捧，股價一路走高。

在今年的下半段，國內造車新勢力中出現了TOP4的說法，即：蔚來、小鵬、理想、威馬
其中，蔚來、理想、小鵬先後在美股上市，股價在第三、四季度經歷了大幅度的上漲和波動。威馬雖然尚未成功在資本市場上市，但依然成功獲得了100億元的D輪融資。
為何蔚來、小鵬、理想、威馬這四家，能夠成為造車新勢力的TOP4？為何其他幾家新勢力卻走向關門邊緣？下面我們從市場表現、產品佈局、戰略規劃等幾個層面，逐步探討。

市場表現

決定車企成敗的根本，在於市場表現，確切的說在於銷量。沒有銷量支撐，一切宏大的戰略規劃都無從談起。
TOP4之所以可以成為TOP4，首先是由它們的銷量表現所支撐的。
蔚來
11月銷量：5291輛
1-11月累計銷量：36721輛

理想
11月銷量：4646輛
1-11月累計銷量：31144輛

小鵬
11月銷量：4224輛
1-11月累計銷量：21341輛

威馬
11月銷量：3018輛
1-11月累計銷量：18880

以上四強的年度銷量表現，走勢驚人的一致。均是經過疫情封鎖期之後就開始了逐步復甦，經歷了持續的增長，並在第四季度創下新高。
看看今年爆款新能源車特斯拉Model 3的銷量走勢，是不是有幾分相似？

其他少數幾家有量產產品的造車新勢力，銷量表現都是一言難盡。更多的是遲遲無法實現首款產品量產的車企，基本上悄無聲息的消失了。

產品佈局

在市場上站穩腳跟的造車新勢力，至少要有一款被市場認可的產品，TOP4均是如此。
並不是所有造車新勢力都能靠首款產品一炮打響，像蔚來就經過了ES8市場遇冷，幾經坎坷後，靠隨後推出的ES6才扳回一城。

小鵬的首款產品G3市場反響也一般，直到P7的橫空出世，小鵬才重新回到主流公眾視野中，並被資本市場所認可。

理想初期曾經試圖以車和家的品牌推出小型代步車，最終產品下馬。是理想one這款中型SUV讓理想成功獲得市場的認可。

縱觀以上諸強，它們的產品佈局是在主流細分市場上，如中型SUV，或者中型轎車細分市場，推出一款產品力優秀，能夠獲得市場認可的絕對主力產品。從而才能進一步建立品牌口碑，切入更多細分市場。
但那些苦苦掙扎或者銷聲匿跡的品牌：

要麼是產品細分市場有問題；

要麼是產品力太弱毫無競爭力；

或者乾脆就沒能成功推出首款量產車。

如銷量平平的零跑S01，車身形式為雙門跑車，造型和產品力都十分普通。

前途首款產品是電動超跑，定位極其小眾的細分市場，雖然宣佈上市，實際上未能實現真正意義的量產。

燒完資金的拜騰，最終倒在了首款產品量產前。

戰略規劃

說到戰略，可能很多人認為是一件比較玄學的東西。
對於車企而言，戰略決定了該企業的品牌定位、產品規劃、營銷策略等一系列與終端產品和服務落地相關的具體行動。
早在幾年前的新能源補貼額度很高、眾多新勢力一擁而上造車的時代，我自己琢磨出來一套新勢力生存戰略，其策略和邏輯是這樣的：

首款產品推廉價的但是又滿足補貼標準的小車，盡量走量，多掙補貼。因為早期的新能源補貼是按銷量算的，與車價無關。賣的越多，拿的補貼就越多；

第二款產品推主流中高端價位區間的中大型SUV產品，充分發揮新能源車智能化的特點，拉高產品定位形象，價格定高，保持利潤；

新勢力中，理想和小鵬都嘗試過這個戰略。現在回過頭復盤，卻發現真正靠這個戰略成功的，卻是一家也沒有。
理想早期的戰略規劃了SEV小車，但後期由於市場環境和政策的變化，該項目下馬。替代方案是直接上中型SUV，也就是現在理想的當家主力產品理想ONE。

小鵬推出的首發產品G3，也是希望靠主流低價產品掙補貼的思路，但是改款產品稱不上成功。直到補貼政策幾度滑坡，銷量也沒有很大起色。
直到主力高端產品P7的面世，小鵬才徹底扭轉了品牌形象。

無論是車和家SEV，還是小鵬G3，都沒能真正承擔起車企最初賦予他們的使命。
從上面幾個案例，我得出一個不太成熟的結論：對於造車新勢力而言，一開始試圖用低端產品走量難度很大，會面臨眾多傳統勢力的聯合絞殺。選擇高端定位切入市場，高舉高打，站穩腳跟之後再下沉競爭，反而更容易存活。
其原因可能在於，汽車作為一種差異化極大的產品，新品牌想獲取市場認可的唯一手段是在產品力上建立起足夠強大的核心優勢。低端入門級產品，很難做到這一點。
當然，這個結論很可能屬於倖存者偏差，畢竟樣本偏少，權當交流。
最後我們總結一下TOP4的戰略核心。
蔚來
定位中高端，高舉高打，注重用戶服務和體驗
理想
以增程為核心，主打消除用戶續航焦慮
小鵬
主打智能駕駛體驗，P7對標特斯拉Model 3
威馬
主打長續航、大空間，均衡性能和性價比

結論

TOP4之所以成為TOP4，首先他們有正確的戰略規劃、至少一款獲得市場認可的量產車，以及自己獨特的差異化定位，這些構成了他們的核心競爭力。
失敗者的失敗原因就五花八門了，可能是根本沒造出量產車、可能是造出來但是市場不認可，但有一個共同點就是他們在獲得市場認可併產生現金流之前，就燒完了僅有的資金。
另外，現在還沒有出現在榜單中的新勢力，並不意味著就徹底沒有機會了。少數資金實力極強，且產品也頗有看點的潛在玩家，仍然還是有上岸的機會的，我們拭目以待吧。

我是阿福，自主品牌車企產品經理，經常分享實用的汽車選購知識。如果你對一切汽車相關的東西感興趣，請關注我。

買車前需要了解哪些知識？
未來幾年或者幾十年，國產車有可能走向全球嗎？為什麼？
作為汽車從業者，你所做的工作在汽車行業或汽車製造中起到怎樣的作用？
2019 快過去了，自動駕駛發展得怎麼樣了？
哪些汽車安全配置是購車過程中如果有預算就盡量去滿足的？
5G 通訊技術會給汽車行業帶來哪些變革？

因為想得太多，做的太少。
親愛的知友，我想問一個問題，「一個全新的汽車企業，指望第一款車就獲得消費者認可和大賣，你認為可行嗎？」
顯然是不可行的，可還是有許多車企這麼做，在第一輛車上無限堆成本、無限堆概念，希望第一款車就完美無瑕，成為市場上大賣的車型，最終汽車還沒生產出來，企業就已經堅持不下去了。
拜騰、博郡、前途或多或少都屬於此類。
為什麼特斯拉、蔚來、小鵬、威馬、理想可以成功？原因很簡單，他們允許第一輛車在沒有硬傷的前提下，存在瑕疵，以時間換空間，品牌和產品並行，通過市場反饋改善車輛問題，而不是在實驗室裏就把未來可能遇到的問題一一想到。實驗室和現實是完全不同的兩個世界。

Tesla Roadster Sport 2.5
雖然題目中沒說特斯拉，但特斯拉第一輛車Roadster，和Lotus有說不清道不明的關係，還有這樣那樣的缺陷，但特斯拉首先是把車造出來了，從這款車上看到了特斯拉對自己的定位，經過十年的時間對動力、底盤不斷調整，纔有了Model S的一炮而紅。
蔚來第一款車ES8，市場口碑很好嗎？未必，第一款車雙感應電機，電池續航里程少，質量問題也不少，第一批車主堪稱小白鼠，但無所謂，蔚來可能也沒指望第一款車就成功，隨後的ES6直接一雪前恥，成為蔚來最暢銷的產品，再接再厲對ES8進行改款重設定，現在的ES8已經今非昔比，當運營上了軌道，EC6這種車推起來越來越得心應手。

小鵬汽車 IDENTY X
小鵬的第一輛車是2017年IDENTY X，當時就只是靜態展示都能發現許多瑕疵，外觀不夠高檔，設計不夠有形，但隨後推出的G3針對上述問題進行了修正，直到2019年，小鵬推出P7，這才成為小鵬汽車真正的起點。

威馬EX5，現在看起來起點很高了
威馬就更是如此了，威馬強調循序漸進，這種務實的思路表示我先把車做出來，科技配置技術、智能體驗再一一更新改善，所以威馬第一款純電動車威馬EX5反而是槽點是最少的，至少在駕駛層面是這樣的，在當時看來只是智能化不夠激進。
以上四家，包括理想就是五家，都保持了品牌和產品並行的原則，用量產的產品試水，不斷修正，不斷改善，從而帶動品牌的建立。
就連豐田這種傳統巨鱷在研發混合動力時也是先把普銳斯做出來給你看，給你體驗，此後第三代普銳斯才真正有了銷量。第一代氫燃料電池車Mirai作為技術集大成者，並不準備銷售，只為消費者瞭解、體驗，現在發布的第二代Mirai已經進行了大量改善，品質和樂趣提升了不少。
反過頭來再看其他博郡、拜騰、前途都違背了這個規律。拜騰在自己的概念車上堆了太多概念和成本，這些概念創造了很多噱頭，但始終沒有產品推出來的，沒有產品，這些就是空中樓閣，得不到市場檢驗，一切憧憬都是美好的，只能是泡沫。
前途則是產品先出來，品牌沒建立，第一款就是跑車，消費者對跑車的要求並不只是跑車而已，品牌也是尤其重要的一環。前途作為一個新品牌，跑車的銷量可想而知。且，跑車這個定位說實話在純電動車領域實在走不通，實用性太差，只是沒想到前途資金鏈太差，第一款車遇到挫折就直接GG了。
博郡是在講故事之前就把自己置於一種尷尬的境地，和一汽夏利成立合資公司獲得生產資質，結果惹上了一身債務，不得不退出市場。
總之，沒有產品推出的公司，鐵定死翹翹，FF也是如此。
千萬不要把第一款車就做成完美無瑕，工程師眼中的完美和消費者心中的完美是兩種完全不同的。做出產品，接受市場檢驗，改善產品，推出新產品，有了餘糧增加智能化、科技化的投資，這纔是循序漸進的道路。
小鵬、蔚來、理想、威馬四家中，前三家已經上市，度過了最危險的時期，市場重點放在威馬上。威馬的走法相對務實。甫一亮相，所有動作都朝著量產進行，包括自建整車工廠和電池包工廠，一切就像傳統汽車巨頭一樣穩紮穩打，現在傳威馬已經開始準備要投放第三款SUV了，而第三款SUV最大的亮點就是與百度Apollo平臺開發打造的自動駕駛技術。
看到沒，只要活下來，有的是時間補齊短板。站在2020年的節點上，四家新勢力造車都在自動駕駛上有了自己的招牌體驗，穩如狗的威馬操作依然穩如狗。
藉由百度，威馬宣佈將率先量產配備L4功能的自動駕駛汽車，依靠高通8155晶元、5G基帶、威馬自研的自動駕駛域控制器和22個感測器（5個77GHz毫米波雷達、5個攝像頭及12個超聲波雷達），實現了無人幹預情況下的自動駕駛、躲避障礙物、車位智能搜索和自主泊入、泊出等功能。
官方聲稱用戶只需要把車停放在停車場的入口，車輛會在無人狀態下自動駛入停車場內，尋找並泊入可停靠的車位。

威馬第三款SUV
經過前面EX5、EX6的市場開拓，威馬現在投放第三款車已經沒有最初的顧慮和挑戰，依靠百度Apollo，不僅投資上做到了可控，而技術上至少能保證始終處於一線水準。更重要的是在第三款產品上，完全不同於此前的EX5、EX6，終於能看到威馬對自我定位的完整形態。
根據工信部339批次的公告，威馬第三款SUV的尺寸為長4620 寬1847 高1730mm，整體尺寸比5大，比6小，和大眾探嶽接近，續航里程500公里、600公里兩個版本，
有此可見，國內四大車企中各自側重點不同，威馬保持聚焦緊湊家用SUV區間，不追求概念的炫酷，堅持通過實用、經濟、可靠的科技普惠理念，把那些能打動消費者的新奇概念量產至主流價格區間。未來隨著消費者對電動汽車的觀念轉變，這個區間會呈現出驚人的爆發力。
威馬第三輛SUV至少在這個級別做到了實用和驚喜兼顧。通過搭載最新的自動駕駛技術，威馬在自動駕駛上口碑開始積累，而體驗則可以和蔚來NOP和小鵬XPilot抗衡。
最終，殊途同歸，成功的人之所以成功，在於他們總是有意無意走了一條相似的道路，雖然每個人的理念不同，但腳下的路卻是相通的，至於那些沒有走到終點的，除了要奉勸一句「路邊的野花不要採」，也沒什麼特別好說的了。

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