比如，可能別人做了很多準備性的工作，結果可能成果大部分被他拿走了，他可能還會覺得理所當然，如果你作為他的上司，該怎麼管理他呢？

我不太相信一個正常的公司會不看重團隊精神，就算公司文化不提倡團隊精神，在一個個小業務團隊裏，就算給他一次兩次直接拿走別人的成果，還能一直持續下去不成？《影響力》裏的一個重要規則就是：互惠，你給了別人，別人才會心甘情願還給你，達到彼此互利。利他最終也是利己，這就是為什麼人類社會始終有「合作」「利他」的存在，因為單打獨鬥成本太高。如果這樣的下屬你無法開掉，那麼相當於你向其他人宣佈，你容許個人英雄，那麼以後會有更多扯皮的事等你來搞定。
直接幹掉，眼裡還有老大嗎，功勞都是老大的

人才，努力哄著，留住，發動其它人配合他。

有些人，做了80%的準備工作，可惜就是掌握不好臨門一腳的時機，被同組的人搶了，算是好結果呢，想想被競爭對手搶了，會是多麼慘。

工作做到位，很難被搶功，人人都不傻，時間用在哪裡是看得出來的。偶爾搶一次，也是有的，但是總是被人搶，就很難解釋了。出活的人難得。管理/team work，都是可以慢慢磨合，逐漸提高的，但是「出活」這種能力，往往很難培養，要珍惜。

摘一段彼得德魯克《管理：任務責任與實踐》的內容：

目標管理需要很大的努力和特殊的工具。因為，企業中的管理人員並不會自動地指向一個共同的目標。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯誤方向的因素：絕大多數管理人員的專業化工作；管理的等級制結構；管理集團中不同等級在見識和工作上的差異以及因而形成的隔絕狀態；以及管理集團的工資報酬結構。為了克服這些障礙，單有良好的願望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結構，還要求有目的地進行目標管理並使之成為整個管理集團的活生生的法則。

有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什麼。第一個石匠說，「我在謀生。」第二個石匠一邊打石子一邊說，「我在做全國最好的琢石工作；第三個石匠眼中帶著想像的光輝仰望著說，「我在造一所大教堂。」

第三個石匠當然是真正的管理人員。第一個石匠知道他要從工作中得到什麼並設法得到它。他很可能會「正當地工作，以便得到公平的報酬。但他不是而且永遠不會是一位管理人員。成問題的是第二個石匠。技藝是極為重要的。事實上，如果一個組織不要求其成員貢獻出儘可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或專業人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在企業中應該鼓勵人發揮技藝，但技藝始終應該同整體的需要相聯繫。

任何一個企業中絕大多數的管理人員和專業人員，正像第二個石匠那樣，關心的只是專業工作。的確，應該始終把職能經理的數量保持在最低限度，而有儘可能多的「一般」管理人員，他們使企業結合成為一個整體，對企業的成就和成果負有直接的責任。但是，即使儘可能地運用這一原則，絕大多數的管理人員所從事的還將是職能性的工作。

一個人在從事職能性和專業性工作時，一般作為一個管理人員的習慣、其眼界及其價值現就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術，要力爭成為「全國最好的石匠」，這一點是極為重要的。因為，不以高標準來工作是不正當的，會使工作者本人及其周圍的人敗壞。強調和促進技藝會在管理的每一領域中產生創新和進步。應該鼓勵管理人員努力從事「專業的人事管理」、經營「最現代化的工廠」、從事「真正科學的市場研究」、「推行最現代的會計制度」或做「最完善的工程工作」。

但是，這種在職能工作和專業工作中提高技藝的努力也是危險的。它可能使—個人的眼界和努力從企業的目標轉移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經理不再以它對企業做出的貢獻、而以他的專業技藝標準來衡量自己的成就。他常常會按照下屬的技藝來對他們評價並相應地付給報酬和提升。當為了企業的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙了「良好的工程工作」、「均衡的生產」或「強力的推銷」。職能經理的這種合法的技藝要求，如果不予以調節，就會成為一種離心力，把企業搞得支離破碎，並使企業成為各個職能王國的一種鬆散的邦聯。這些職能王國只關心自己的專業，妒忌地保守自己的「祕密」，熱衷於擴大自己的領域而不是熱心於建設整個企業。

目前正在發生的技術變革和社會變革更大大加重了這種危險性。在企業中工作的有高度教育水平的專家人數大大增加了。因而要求這些專家要有技藝水平。勞動力隊伍已日益成為一種「有教育的」勞動力隊伍，其中大多數人以專業知識的形式來做出貢獻。因而，把工藝或職能本身作為一種目的的傾向將比目的更為顯著。而與此同時，新技術又要求各種專家之間有更緊密的協作。這就要求職能人員，即使是在管理的最低一級的，也把企業看成是一個整體並瞭解到企業要求於自己的是什麼。新技術既要求有卓越的技藝，又要求各級管理人員堅定地朝著共同的目標。

大學發生危機的一個重要原因是，大學教師不再把大學看成是他們的「家」而是熱衷於其專業。但是，這種傾向在包括工商企業在內的所有其它各種機構中也同樣存在。

首先這給這種人下一個定義就是有才無德型，以牛根生的說法，這種人應該限制使用。至於如何限制使用就要看上司的限制能力了，如果作為一個上司都限制不了的下屬，那毫不猶豫的請他走人，這樣對上司和團隊都有好處。
做為團隊領導，你需要確認兩件事（我稱呼能力強的這位為A吧）：一，別人做的那些準備工作是不是必須的？對A來說是不是有價值的？二，如果A不做，團隊其他成員能否搞定事情？

第一點是確認誰該獲得成果。不是說做了事就該分享成果，做了有價值的事纔可以分享。一個團隊的管理者最忌諱「沒有功勞有苦勞」的思想，這會讓真正幹活的人寒心。

第二點是確認A的可替代性。如果活是大家都可以完成的，就不要讓團隊出現英雄，讓大家都來完成任務纔是團隊；A如果不聽，直接趕走不留。如果活是其他人搞不定的，安排人配合A的工作，成果大頭就該歸A，嫉妒A成果的，要麼自己來，要麼滾蛋。
分析一下業績出眾的含義，是自身的努力，還是旁門左道。如果是旁門左道，幹掉毫不手軟，這種就是影響團隊凝聚力的不安要素。如果確實自身能力非常強，那建議就區別對待，將關注點更多的放在結果上，不斷給予其更高的工作目標和要求，在這個過程中要讓其感知到團隊協作的重要性，單打獨鬥的英雄主義在一定高度的目標和要求下肯定是行不通的，這時候要麼就自己走人，要麼就改變思維方式，這也意味著這類人未來的發展高度！
你讓他來帶隊三個月！然後你就知道該怎麼辦了！
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