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理論派答案，可以參考下

新產品定價策略　　（一）撇脂定價策略

　　所謂撇脂定價是指在產品生命週期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤。

　　撇脂定價的條件：

（1）市場有足夠的購買者，他們的需求缺乏彈性，即使把價格定得很高，市場需求也不會大量減少。

　　（2）高價使需求減少，但不致抵消高價所帶來的利益。

　　（3）在高價情況下，仍然獨家經營，別無競爭者。高價使人們產生這種產品是高檔產品的印象。

　　（二）滲透定價策略

　　所謂滲透定價是指企業把其創新產品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場佔有率。

　　滲透定價的條件：

　　（1）市場需求對價格極為敏感，低價會刺激市場需求迅速增長。

　　（2）企業的生產成本和經營費用會隨著生產經營經驗的增加而下降。

　　（3）低價不會引起實際和潛在的競爭。

　　（三）滿意定價策略

　　滿意定價策略是一種介於撇脂定價策略和滲透定價策略之間的價格策略。其所定的價格比撇脂價格低，而比滲透價格要高，是一種中間價格。這種定價策略由於能使生產者和顧客都比較滿意而得名。有時它又被稱為「君子價格」或「溫和價格」。

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這個問題標準的營銷教科書是這麼回答的：1，參考產品的製造成本：包括小規模的生產成本和批量以後的成本，這需要對市場的銷售規模和容量有一個預判；2，參考消費者的接受程度：應該考慮消費者（用戶/客戶）對此類產品的價格接受區間，也特指特定目標羣體的價格接受程度。比如一個女性的包包，可以是幾十元，也可能是奢侈品的幾十萬（這要看你賣給誰了）；3，參考競品的定價：還應該考慮競爭對手的產品售價；4，綜合定價：結合以上進行綜合討論。在現實操作中，這個問題還和企業的最終戰略目標相關，即企業推出這個新品的目的是什麼？是要一勞永逸地搶佔市場、打壓對手、培育一個相關市場，還是其他的目標。比如最近比較熱門的小米手機的定價就基本沒有參考產品成本，而更多的考慮了中國消費者對智能手機的期待和未來小米的戰略目標。所以這個問題還要具體問題具體分析來看待。

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實習水平的回答，回答就是為了讓大佬指正我的一些想法。因為菜，所以就沒看前幾位大佬的回答，我怕看完我寫的就不是我想寫的了。

正經答題。

分為三個角度。

第一個角度是用戶角度，你這款產品針對的是哪部分用戶，解決的是這部分用戶的哪些需求。

舉個簡單例子，我要買一個蘋果（喫的那個！不是喬布斯那個！）喫和買一個蘋果平安夜送人，這就是兩種不一樣的需求，自然願意為這個蘋果所付出的錢也就不一樣。這就是相同產品用於不同需求。再有就是你平安夜在學校門口賣蘋果和你在商業步行街擺攤賣蘋果定價肯定也是不一樣的，因為因為針對的用戶羣體不一樣。（這裡舉例不太恰當，因為平安夜出現在商業步行街的用戶對地攤蘋果的認可度……）

第二個角度就是市場的角度，關鍵字：競品，可替代性。

還是蘋果舉例，如果我平安夜在商業步行街擺攤，隔壁老王50一個，我擺100一個。這就很尷尬，但是也有另一種情況，分析一下這個場景。一對小情侶（暫定剛情侶不久），男孩給女孩買蘋果問了一下老王，老王說50一個，然後你在旁邊大喊我這20一個（假定老王不會揍你），男孩這時候有可能為在女孩子面前表示一下而選擇50的。這種消費心裡我不是很懂，但是親眼見過一些。

其次在汽車剛出來的時候有個經典案例，問一個人想要什麼，那個人回答我想要一匹很快的馬，於是給了他一輛汽車。這個是用來教育產品經理注意什麼纔是真正需求的，但是這裡我覺得說下可替代性也是不錯的。

我算是一個手錶愛好者，在apple watch剛才來的時候貼吧有人討論會不會對手錶市場產生衝擊，當年是機械錶腦殘粉，無腦護了一下。不考慮時代變遷，回到那個時間段如果重新讓我思考一下這個問題，我的答案是對於低端，也就是5000以下的手錶市場有衝擊。手錶愛好者中有很大一部分是用手錶裝逼的，對這個就是核心需求。apple watch提供了另外一個裝逼的角度，這個我說的不太好，就是本來你是用機械錶裝逼的，但是我用點子產品，做得到了更酷的事情，很可能就在生活和朋友圈子裡獲得了更多的目光，這個就是我想說的「可替代性」，而且這個可替代性甚至不一定是同類產品。

第三個角度是定位角度，實際上和第一個角度很像但是缺不一樣。

（接下來說的蘋果是手機領域的，喬布斯那個）

蘋果的定價和小米的定價都是很值得玩味的，小米最開始是想用性價比打開市場然後逐步提高價格，但是用戶不知這一套，所以小米「選擇」了不忘初心。蘋果這麼做相當於是打造品牌和提高身價，加入蘋果不是現在的價格那麼那些網紅會不會還使用蘋果？網紅使用蘋果本身就增加了蘋果的曝光率，然後良性循環。

以上，文筆很爛，該噴就噴，我脾氣特別好，有不對的歡迎指正。

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一、首先的首先，先搞清楚你做這個產品的成本構成材料成本、人力成本、營銷成本、邊際成本等。二、公司做這款產品的目的是？打壓競爭對手？開拓新的市場？三、市場上的需求量是？四、競品的價格是？以上綜合考量，可以大概估算出一個產品的價格

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推薦一篇我翻譯的文章，希望可以帶給你啟發！

100個客戶教會我如何為產品定價

?現實世界中，任何企業的目標都是賺錢。在大多數情況下，產品的盈利能力與你如何為產品定價密切相關。除了打造一款能夠為客戶真正提供價值的產品外，產品能夠盈利是成功經營企業的第二要素。

即使如此，定價也很少受到關注並作為一個重要的主題來討論。產品的定價往往是根據生產成本加上一些利潤率，或者看競爭對手的收費情況。定價討論通常在產品開發生命週期的後期，產品經理一般會等待產品獲得一定的關注後再討論穩定的盈利策略。我也犯過同樣的錯誤，我的經驗告訴我，盈利是需要從第0天就開始考慮的事情。以下是我負責的產品從0發展到100個付費客戶所帶給我的啟示。

01 注重留存，讓你的產品有粘性，然後獲取客戶

產品一上市，大多數產品經理要做的第一件事就是獲取客戶，以此獲得市場佔有率並且只有在擁有足夠多的客戶時才會收錢盈利。兩種理念推動了這種做法 ——

「產品漏斗決定了獲取是第一步，其次是激活，然後是留存，最後是盈利。」

「害怕客戶流失給競爭對手，直到你成為市場份額的領導者。」

如果只關注獲客，而不優化產品留存，就永遠沒有足夠的客戶來盈利。為了應對這種情況，只能投入更多的資金去獲取更多的客戶，卻沒有意識到產品也需要減少客戶的流失。這就導致了很高的獲客成本和很低的客戶終身價值，不利於企業的健康發展。曲棍球棒式的增長曲線是永遠無法實現的，增長只是花在獲客上的錢和僱傭大量人銷售產品的結果。

「一個有粘性的產品會自動通過推薦、邀請和口碑來獲取客戶。」

較高的留存率降低了獲取新客戶的成本。它增加了客戶終身價值，縮短了獲取客戶成本的盈虧平衡時間。早期的盈利和更高的客戶終身價值也為團隊提供了優勢，與競爭對手相比，擁有更多的錢來獲取客戶，並讓競爭對手難以追趕。

02 經常重做訂閱方案，減少附加選項，保持簡單

訂閱方案是根據產品最初推出的功能制定的。隨著時間的推移，新開發的特性和功能會作為基本訂閱方案的附加選項提供，因為每次發布都更新基本訂閱方案會很麻煩。這種自選功能的方法產生了兩個問題 ——

1. 當這些訂閱方案變得非常複雜，讓用戶無法理解的時候，他們就不會再購買產品，而是尋找其它的替代品。沒有客戶知道他們需要什麼樣的產品功能，通常是選擇能夠滿足他們需求的產品並立即開始使用!

2. 管理每個客戶都擁有附加選項的訂閱方案在內部成為一項繁瑣的任務。定製化的訂閱方案減少了自動化訂閱管理的機會。這使得銷售、客戶成功、支持和產品管理團隊很難跟蹤和管理這些訂閱。人們最終會在不同的工具和電子表格中管理大量數據，這很容易出現人為錯誤。這些錯誤造成了將大量收入束之高閣的風險。

「退一步，忘記你的產品，從新用戶的角度思考，定期問自己 —— 訂閱方案是否像第0天一樣簡單？」

經常審查你的訂閱方案，儘可能保持簡單和標準化。對訂閱方案中包含和不包含的服務和功能要明確。優化訂閱管理的方式，減少團隊在運營上的時間，為他們爭取更多用於產品增長的時間。

03 不要羞於提高產品的價格

定價是產品最複雜的業務之一。最初的定價要考慮很多因素，比如客戶的支付意願、競爭對手的定價、替代品的成本、市場研究調查等。據我的觀察，定價通常一成不變，即使產品的功能和提供的價值都有所增長。停滯不前的定價表明了兩件事情 ——

「你的客戶還沒有準備好接受你提供的額外價值，或者他們沒有發現這些新功能的價值。」

「你在一個競爭激烈的市場上經營，產品差異化較低，提高價格可能會使你的客戶轉向更實惠的選擇。」

例如，Spotify於2011年在美國推出後就一直提供9.99美元的高級訂閱。該產品為客戶提供的價值沒有增長嗎？之所以停滯不前，是因為消費市場高度飽和，Youtube和Apple music的激烈競爭，產品差異化程度低。另一方面，Netflix每隔12到18個月就會提高訂閱價格。特斯拉在提價方面也很有發言權，它每隔幾個月就會提高自動駕駛軟體的價格，這是因為自動駕駛軟體隨著時間的推移越來越好。我不知道為什麼很多公司不這樣做。

「隨著時間的推移，如果你的產品價值不斷增加，功能不斷改進並且能贏得客戶喜愛，他們就會為之買單。」

將產品的價值主張與競爭對手區分開。避免價格戰，它只會導致收入被蠶食。創造出對客戶來說有價值的產品，根據反饋不斷改進並按產品的真正價值收費。

04 把產品的收益反饋給團隊

產品的盈利或虧損通常只存在於財務團隊的電子表格和演示文稿中。產品團隊缺乏對訂閱數據的可視性，導致他們不能成為產品真正的負責人。

「團隊中的每個人都應該能夠隨意查看和剖析客戶的訂閱數據。」

與其每季度在演示文稿中與團隊分享一次高級指標，不如讓數據可以實時訪問。這種可訪問性有助於團隊的每一個人與業務推動的最終目標保持一致。它為不同職能部門的人帶來了責任並幫助他們看到自己工作所產生的影響。產品的收益應該歸功於整個團隊而不僅僅是管理層。

原文鏈接：https://productcoalition.com/what-growing-a-product-from-0-to-100-customers-taught-me-about-pricing-aa1eee88a0a2

原文作者：Tanay Agrawal

譯者：產品俠

微信公眾號：產品俠

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