2020年10月23日，以「預見．蓄能」為主題的「第十三屆中國保險文化與品牌創新論壇暨第三屆中國保險康養產業創新論壇」在雲南麗江隆重舉行。橫琴人壽保險股份有限公司聯席總裁黃志偉先生出席並發表主題演講。

　　黃志偉認為，在VUCA時代，要用長遠的願景對抗易變性，主動與不確定性相處，以簡約來應對複雜性，以靈活來抗衡模糊性。

　　以下為黃志偉發言實錄：

　　尊敬的羅會長、尊敬的萬峯董事長，各位領導、各位新老朋友們：

　　上午好！很榮幸受邀參加「第十三屆中國保險文化與品牌創新論壇」。我將從微觀角度彙報一下橫琴人壽在文化和戰略上的實踐和選擇，希望得到大家的批評和指正。

　　VUCA時代不變的底層文化邏輯

　　我演講標題的是「VUCA時代團隊文化的修行」。VUCA時代也叫烏卡時代，起源於20世紀90年代美國軍方，後來逐漸演變為新數字化時代、互聯網時代基本商業特徵的描述。VUCA來源於四個英文單詞，即易變性Volatility，不確定性Uncertainty，複雜性Complexity，模糊性Ambiguity。

　　怎樣應對VUCA時代？尤其對於橫琴人壽這樣的新公司而言，是關係到生存和發展的大問題。我們認為在紛繁複雜的不確定性中，一定有確定的基本理念和客觀規律。

　　應對易變性，要用長遠的願景，用長期的、穿透週期的理念和價值來應對。應對不確定性，不能被動承受，要主動與不確定性相處，擁抱變化，主動變革，突破邊界。應對複雜性，要以簡約來應對複雜性，回歸原點，以簡馭繁，找到清晰的路徑。應對模糊性，要以靈活來抗衡模糊性，快速響應，包容試錯，敏捷改進。

　　根據上述邏輯，橫琴人壽四年前做出了戰略選擇，即戰略主支點——家庭賬戶，以及合夥型分銷網路、數字橫琴兩個分支點。

　　家庭作為戰略主支點原因有三。第一，家庭是最小的社會單元，中國人的家庭觀念和理念全球聞名，我們從小就聽到家國文化、家國春秋、成家立業、家和萬事興這些詞。保障的原點，就是客戶價值。第二，在整個家庭演變和發展的過程中，每個人的收入、年齡、家庭成員都會發生變化。在家庭不斷變化的過程中，保險需求也是隨時動態變化的。但在過去，很少有人或者機構把這個問題講清楚，所以應該從長期價值、客戶價值出發，抓住我們真正要抓住的東西。第三，保險是完整的生態，其核心是健康和養老，以保險為支點，財富傳承、養老、健康管理和服務等都和家庭相關。

　　合夥型分銷網路重新定義保險組織。在某種程度上，解放生產力可以更好地發掘客戶需求，更好地發掘客戶需求就可以更好的解放生產力。合夥型分銷網路是從生產力角度解決怎樣更好推進和發展家庭賬戶，用開放的心態構建平臺、打破邊界，用合夥制的形式把更多對保險有興趣、有資源、有能力的人融合在一起。

　　數字橫琴即科技。眾所周知，科技會為保險插上成功飛躍的翅膀，所以我們從數字化時代、科技驅動的角度來更好地推進家庭賬戶和生產關係、生產力的融合。

　　這幾年，橫琴人壽比較好地踐行了自己的戰略，將來這個戰略也不會變。為什麼不會變？

　　一個戰略要落地實踐，離不開背後的底層文化邏輯。底層邏輯沒有講清楚，建立的戰略會搖擺、漂浮不定。橫琴人壽的戰略源於中國傳統文化的「易」。中國傳統文化源於「易」，承於「孝」，一生二、二生三、三生萬物，構建我們璀璨的中華文明。「易」不代表迷信，反而代表科學、創新、賦能。橫琴人壽從三個維度分解「易」。最重要的維度是「變」，「變」是「易」的靈魂，也是精髓。世界萬物無時無刻都在發生變化，「變」是唯一不變的主題。「變」應該理解成開放，用更加開放的心態去擁抱變化，改變這種不確定性，確定未來可能確定性的一些東西。第二個維度是不變。在變化的過程中一定會有不變、根本的東西，根植於大家內心未來發揮巨大作用。我們必須找到它，然後專注地去堅持，就能取得戰略的成功。第三個維度是簡易，抓住根本和關鍵，直擊本質，提綱挈領，以簡馭繁。

　　橫琴人壽的文化演進之路

　　正是按照這樣的邏輯，在橫琴人壽創立之初，董事長找到「簡約、開放、專注」的核心理念，並且在這六個字的基礎上提出「改變讓未來可見」，所以改變是橫琴人壽根本的底色。

　　在四年的實踐中，我們逐漸豐富其內涵與外延，用文化牽引戰略，用戰略實踐和落地文化。從變易出發導向開放，建立一個完全開放、透明，能夠把各種資源進行充分整合、交流、利用，共創共享的平臺。在這個平臺解決規則設定的問題，解決資源、整合和共享的問題，讓其成為利益共享平臺、服務協同平臺、產品供應平臺、員工創業平臺。

　　從不易出發導向專注。要專注什麼東西呢？核心是基於家庭提供保險保障的解決方案，要做一體化營銷，做線上和線下的融合，把前端變成混合型的前端。在整個不易的過程中，保險的本質沒有發生變化，跟客戶的交互也沒有發生變化，變化的是什麼？變化的是我們堅持的東西和交互的方式。我們堅持以家庭為主承載保障，堅持用線上線下的融合和一體化營銷的方式來實現跟客戶的交互。

　　從簡易出發導向簡約，在平臺上追求最簡單、最簡約的股東關係、合作夥伴關係；在產品和服務方面追求用最簡單的方式、最簡約的條款來提供產品。

　　在整個演進發展過程當，尤其是前兩年，戰略落地並不是很順利。蘭亞東董事長說了一句話，「公司越來越好，董事長卻越來越睡不好！」原因有兩方面：一方面是人的問題，能力建設的問題。作為一家新公司，不同來源的人不同來源的人能力的原點和底層邏輯是不一樣的，以價值觀為基礎的能力和以技巧為基礎的能力有著根本的不同。另一方面是自身的原因，在整個文化導向、戰略導向落地的過程中行為準則環節沒有做好。

　　去年我們做了兩件事情：第一，經過系統研究，大範圍討論，並且聘請給華為做基本法的彭建松老師的團隊，梳理並出臺了18條行為準則，也叫「降龍十八掌」。第一招叫放下我執。面對當前VUCA時代，我們必須把過去的東西放下來，把自己顛覆了才能成功。最後一招叫以終為始，即不忘初心，堅持應該專注的東西，以完全開放的心態堅持保障堅持長期的價值、堅持自己的初心。

　　行為準則與核心理念一脈相承。從開放的角度來講，核心戰略是合夥型分銷網路。要做合夥型分銷網路就要有開放、透明的規則，要有平臺，要充分整合和利用資源，必須放下我執、擁抱自己。想做到規則透明，關係透明，要讓合作夥伴很好地賦能和幫助，必須相互賦能，包容共生，隨時改變和完善。

　　從不易出發到專注家庭賬戶，必須聚焦價值、保持定力，在發生問題的時候死磕到底，知行合一。

　　簡約人與人之間的關係，必須主動對齊、自我驅動、言行一致，超越對立，做建設性的對抗，而不應該做情緒化的對立，最後以終為始。

　　第二，在行為準則上也形成自己的基本法，即管理綱要。把公司經營和發展中的相關問題都用基本法、管理綱要的形式認真演化、詳細描述，作為整個公司未來的行為準則。

　　作為一家新公司，我們取得了一些成績，更希望得到各位領導、前輩和朋友們的批評指正。讓我一起努力，共同預見和蓄能，在VUCA時代打造我們的核心競爭力。

　　謝謝大家！