新官上任三把火，三把火烧完大概也自己烧光了。这句尤是指第一次担任管理职务的主管新鲜人。

我自己启用过的主管也就两三个，但看过在职场上转换到主管职务的人并不少。
无论是因应时势晋升或前辈精心栽培上去，都会有类似的情况。

最近也是晋用了一位新的主管，在晋用前我还做过相当详细的心态和能力评估，但仍然出现同样的状况。
这次我特别会注意到是因为以他的经历和我亲身给对方的训练，其实完全可以克服，他却几乎完全做不到。他除了认为自己很难克服之外，我还发现他一度出现退化的情形。

挑战主管大部份都不是一个能令人享受的过程，要让这条路平顺点，是该具备相当的准备和认知。

 

 ─ 退步 ─ 其实是一定会发生的 

很多得到机会挑战主管职务的人，一定会觉得这是一种肯定，表示个人能力足够应付得来主管职务。
所以大多数人都会设定一些远景和目标打算去执行，准备让团队焕然一新。

但往往状况是现况比你自己看得的到的更难克服、事情比想像的多、处理中的事项总比预定的晚......等等。

如果一直克服不了这个瓶颈，很可能会自我怀疑、觉得自己能力不够。
而看在深知你的能力的主管眼里，很可能觉得自己看走了眼，其实晋用的人选也没自己想的那么好。

无论是新上主管职务的人或是决定晋用的主管都必须要有心理准备去面对「退步」是必然会发生的。

一个人新上某位置都会出现学习曲线。

学习曲线

一个员工在同范畴付出的努力够多，能力到达顶点；该员的主管认为在种种条件下可以晋用该员为主管职务，于是展开另一个新职务的学习曲线。很多人预期这个学习曲线会长得跟原来一样，但事实上却会是如下图所示。

新任主管的学习曲线

一旦新任管理职务，员工的表现会立刻出现拐点(inflection point)，效率下降。所有人都明白的理由：换了位置换了工作内容，不熟悉，表现自然不如预期。
就我在国外工作朋友从 career mentor 得到的建议，一般都要 6~9 个月的时间才能衔接得上。
初期主管的强弱差异就在能否让这个反曲线在最快的速度拉回。

解决这个拐点的问题，可以从以下几个基本点著手做调整，让自己更快进入状况。

 

 ─ 管理的空间 ─ 职务认知的转换 

依彼得原理(The Peter Principle)，所有的员工终将上升到该员无法胜任的位置，我觉得这是正确的。但是上升后能不能胜任，却是上下双方都必须要先做好认知、准备及努力的。而在新任主管职务的这个状况中，第一个要素就是管理技能的准备。

如果把工作的内容面向做几个划分，大致上可以分为：执行、管理、创新等三个面向。
在基层员工、管理阶层和高阶经理人身上可以看到这三个面向的工作比例会有不同的分配。

各阶层员工的工作比例示意图

分配可能是：
基层 - 日常执行85%、管理10%、创新5%；
管理职 - 日常执行45%、管理40%、创新15%；
高阶经理人 - 日常执行10%、管理40%、创新50%。

一个员工从基层升到主管的过程中，最大的改变是管理工作的占比。如果以上面举例的占比来看，这位新任主管的工作表现会有快一半来自于他在管理工作上的成果。在过去经验中，管理工作的占比量却很少，因此可以说是没有相当足够的经验能力来应付这种改变。

定义一个职务的工作量在各面向的分配是很重要的，因为这将决定一个职务所需的各项技能比重以及工作内容的分配。
对自己的职务在各方面向占比的认知很重要决定了一个人对自己怎么看待自己的位置。

我看过不少新上任主管的问题是把太多的热情投注到不正确的方向。

大多数刚晋升主管职务的人都是从基层执行人员出身，熟悉的事务都是日常执行事务，容易陷入以下两个迷思：
1. 以为管理就是把每件事做好。
2. 想改善原本执行面上看到的问题，造成执行面工作的黏著度过高。

管理大师 Peter Druker 说过：管理是把事情做对，领导是做对的事 (management is doing things right. Leadership is doing the right things.)
这句话里可以看出管理和执行间的关系是先执行才有管理；执行不完善的部份流到后面才会发生管理工作；执行结果100%完善时所需要的管理工作就非常少。
从这个思考角度往下延伸，管理工作的内容不是紧贴著执行面看，而是必须从效能著手。

因此在上任初期，持续检视工作内容是一件很重要的工作。
主管帮忙持续调整和安排工作内容，培养新晋主管的观念并提高管理工作的比例，以免到最后反而养成了一个主管阶级的工程师 (这里讨论的是管理职务而不是专业职务的主管)。

 

 ─ 时间管理 ─ 主管的基本技能 

展开管理工作后会发现的第一个主管地狱就是你有做不完的事，以前跟你没什么关系的事通通都跑来烦你了，甚至别部门的问题都跑来找你处理，还搞得一副没有你的决定解决不了问题似的。

基层员工做好自己的事情就好，一旦踏上管理舞台，很多事就没办法单纯分你的我的。更糟的是其它单位的老鸟欺负菜兵，想把自己部门里的事务往外丢，弄得不少刚接管理职务的新人在时间管理还来不及调适下，会有十分高的阵亡率。

我想，这也是为什么越来越少年轻人愿意担任主管的原因。
内部晋升初阶主管职，薪资可能多个 5000 但是却忙得要死。你的主管就是你未来晋升后的样子，除非很缺钱，否则看到这状况胃口就倒光了，还有谁想升。

我最近也是晋升了一位二级主管，固定薪资加了快一万，但是他前三个月几乎天天都是九点后才下班(公司员工都很正常五点半就下班了)。这个问题在他上任一个月左右被发现，花了一个月的时间每天做调整，之后这位主管自己又花了大约一个月的努力，现在才能平均在六点半前下班。

时间管理的原则是不难，真正的困难在于它的原则是一种调度和运用资源的方式。

一般而言，把待办事项分为：很急很重要、很急不重要、很重要不急以及不急不重要四种来做个处理顺序的安排，我遇过九成的人回答如下：

处理的顺序

然而九成的人回答都不够正确，只有一成的人答对如下：

正确的处理顺序

把 P2 和 P3 排序颠倒的人都缺少一个关键性的想法 ── 有限资源的有效运用。

时间管理的两个很重要的观念就是：
1. 做比较重要的事，而不是做完全部的事。
2. 时间是有限资源，而且它会自行流失。

在上图里；当时间和重要性被二维图像化后；最大的盲点就是大多数的人都会忽略时间是会一直向右边走这件事(时间资源是无论你做不做都会持续被消耗掉的)。

如果照大多数的人的回答，先处理较急但不重要(第四象限)的事的时候，位于第二象限事务会因为时间推移往右跑。在某个时间点，它的优先顺序会从第三忽然跃升到第一，让你不得不优先处理它。
在选择这种处理顺序时，你手上会卡著不重要的事情，但又得处理突然浮现的重要事项，让人奢望多长一颗脑袋和两只手来完成。

一般人处理事务的品质在这种条件下会下降，也容易发生手忙脚乱的状况，最后两件事都没做好。

至于很多新任主管最大的问题大概就是明明不是很重要的事却被一直催，怎么办？
这时候就只能厚著脸皮做了......
很多时候我觉得，脸皮不够厚当主管会累死自己。

 

 ─ 向上管理 ─ 最不容易培养的技能 

良好的向上管理可以大大减轻你的工作压力。
不良的向上管理会严重增加工作压力。
不做向上管理则会增加工作负担峰值出现的频率和工作压力。

无论怎么说，向上管理总是做比不做好!!

这是一项很重要的技能，因为它可以培养主管对自己的信任度，而信任则是主管和自己之间合作的润滑剂。双方信任度够高时主管和自己之间可以说是合作无间。

我自己一路回报的主管从经理、资深经理、处长、副总/营运长一直到董事长，向上管理的技巧很多，不过以一个新任管理职务的人来说，最基本的就是一个原则和三个技巧。

唯一原则：Walk in your boss' shoes.

专业的人不一定是主管人才，但能跨部门把事做好的一定是主管人才。
有能耐跨部门取得其它人的资源来完成事情的人必定懂得换位思考原则，同时这原则也是跨层级沟通最基本的条件。

换位思考并不是要你去懂得皇上怎么想，来迎合皇上。而是这种思考方式亟具战略意义，而且大大影响了下面三个技巧的成果。

技巧一：开辟战场

主管跟自己的立场往往不同，就算立场相同，也会因为期望落差而发生主管要你去打的点完全不是你想要打的。
主管有他自己的绩效要顾，所以会发生你只想打个碉堡，他却叫你征服整片大陆的事情。

我记得 2011 年有一个专案用的是当时还不那么普遍的全 CNC 加工铝镁锭做整件大的轻量化零件，供应商又是第一次合作，加上连续几次加工不良后，在胶合制程上发生了一个严重的品质问题。
在跟主管回报这件事时，果然就发生了主管想派我直接到厂稽核，准备把供应商系统和流程做个总体检。
还好我已经准备好各问题的资料和评估，最后把问题限缩在胶合制程上，以免冲击到另外设在大陆厂区的 SQA 部门。

在跟主管回报时难免报到问题，所以做好准备规划战场，甚至是第二、第三战场，让作战范围在你可以预期的范围内，以免主管开地图炮全打，到时累死的还是自己。

技巧二：小事也要讨论

小事大家都觉得不重要，也往往会被忽略而没有处理。通常拖跨一整个团队或专案的，就是这些遭到忽略的小事。

而管理职务就是要把这些日常没做好的事情做好，你的主管也一样。

因此懂得把这些大家不屑看或看不到的小事「捡」起来，处理掉并跟主管讨论预防方法，这就是主管一种很基本的需求。当主管看到你连这些事都会去注意时，他自然会有信心将事情交给你去解决。

技巧三：搜集并统整资讯，但不要过滤

我的经验发现，做 DISC 人格试验可以区分出不同的人格特质，但向上沟通的过程中，无论是哪种人格特质的主管都会要求几乎差不多的资讯量。

所以在向上管理前，搜集足够的资讯是一定必要的。
但是千万不要直接给原始数据 (raw data)，而是必须经过整理，让它具有敍事性；例如：依时间前后、成果展现、情节轻重等；主管才能理解你的资料引导他到什么方向。

合作久了，一定可以发现自己的主管对某些资讯的量要求较少，等熟悉了再去做这方面的过滤即可。