經研究發現，大部分單一業務企業都存在「集權式」組織結構，這類組織結構成「正三角」形，即金字塔式職能管理結構（圖1）。雖然這類組織結構按照專業化分工，保證了上級政策和下級行動的一致性，部門的管理集中統一，便於監督指導，但「正三角」形狀組織結構建立在高度的「職權分裂」基礎上，信息傳遞路線較長，導致企業難以面對外部環境的迅速變化。另外，各部門內部的橫向聯繫較差，在企業內部容易產生脫節與矛盾。這對於正在業務轉型的企業來說無疑是致命的兩大問題。

反觀，美的、海爾、華為等多元業務企業——美的從電風扇業務做到現在的家電行業寡頭企業，華為成為全球領先的信息通信與技術（ICT）解決方案供應商以及終端設備商家，他們經營成功裂變的背後蘊含著企業改革和組織轉型、重構的管理理念，我們將其總結、歸納為以下5大要點：

要點1：打造「多作戰單元」的敏捷組織

單品類公司向多元集團轉型過程中，一成不變的複製之前成功模式的方法卻行不通。舉個簡單的例子，一個銷售汽車非常成功的團隊現在準備同時向市場出售摩托車，他們採取了之前銷售汽車的一個策略——價格親民，搶佔市場份額。但該團隊發現幾個月來的銷售額並不好，經調查後發現，原來該地區居民已經不把摩托車當成代步工具，反而對娛樂型摩托車有著明顯偏好，更傾向於選擇購買中高端的摩托車，其問題就在於，以企業為一個整體的組織結構，下層直面市場的銷售角色，未能將市場的真實需求轉化為商業決策，而作為頭部的核心高層，則不能針對市場制定因地制宜的靈活策略。現實中企業面臨的情況往往更為複雜，不同業務的定位也不盡相同——基石類業務需要保持原有市場份額，守住市場佔有率，細化產品團隊，提高滲透率和利潤率；成長類業務需要快速搶佔市場份額，形成盈利新增長點；孵化業務需要關注市場機會需求，適當投入，不斷探索。在金字塔式管理結構中，市場信息和決策權相分離，面對市場信息的一線人員無法及時決策來快速響應市場，而通過內部獨立核算機制將全公司劃分為幾個作戰單元，將經營效益落實到各阿米巴單元上。這時候的一個作戰單元不同於原本金字塔式職能管理結構中的專業單元，作戰單元直面市場，能夠快速響應市場信息，同時又能夠承擔獨立的經營責任，解決了金字塔式職能管理結構中市場信息和決策權相分離的問題。

最近在互聯網行業中熱炒的敏捷迭代、MVP等概念有異曲同工之妙。敏捷迭代的理念源於矽谷創業家Eric Rise提出的最小化可行產品（Minimum Viable Product, MVP），其核心思想是開發新產品時先做出一個簡單的原型，然後通過測試並收集用戶的反饋，快速迭代，不斷修正產品，敏捷迭代出適應市場的需求的最終產品。敏捷迭代即是敏捷組織面對市場應有的表現，而MVP的核心理念則體現了將大的企業組織拆分為多作戰單元之一的改革理念。MVP的背後實質蘊涵了試錯單元，試錯單元的存在給予了低成本修正產品的機會，允許企業面向市場收集最真實有效的需求，並敏捷迭代出新產品。為避免MVP的無疾而終和過度試錯導致資源浪費，每次試錯和迭代過程中應重點關注方案的「可行性」，同時匹配相應的約束機制，才能真正做到敏捷迭代而不是縫縫補補。

要點2：共享單元，資源內部共享，外部市場化

多級組織採用內部核算機制提高各作戰單元經營意識的同時，也不可避免的引起了資源的分散。對於多級組織來說，各作戰單元擁有自己的研發團隊、管理團隊等會帶來效率的提升，畢竟研發技術、管理都需要與該業務領域強相關的專業知識。但外部渠道、物流、品牌宣傳、後勤等資源應當獨立於被分割的作戰單元，創建「共享單元」，才能發揮出規模經濟的優勢。獨立的共享單元除了服務內部，對內核算，成長到一定階段時，甚至可以面向第三方市場，實現外部功能市場化。

1998年，海爾把分散在28個產品事業部的採購、分撥和配送重組實行扁平化管理，成為了獨立於其他事業部之外的物流單元，作為共享單元，為獨立單元多線服務。在海爾物流體系逐漸成熟，已經能夠服務好自身企業的同時，海爾物流甚至開始涉水第三方企業，服務了李錦記、伊利等多家知名企業。不考慮後幾年海爾物流試圖產業化的困局，在最初的「共享單元」打法中，充分利用可共享資源，跳出分散區的確不失為良策。

要點3：業務轉型推動企業組織結構衍進式發展（根據公開資料整理）

案例1：美的集團

與「多作戰單元」概念一脈相承的是事業部制的設立，當多元業務發展到一定規模時，大多數企業選擇設置事業部的方式管理多元業務，事業部作為非獨立法人，承擔獨立經營責任。在這一階段，事業部享有極大的經營自主權，充分釋放業務活力。但對於美的集團來說，事業部的設置才只是公司組織結構衍進的開始。美的集團組織發展的三個階段：事業部制——事業群模式——矩陣式結構。

跟所處的家電行業有一定關係，家電機電裝備等品類繁多。隨著市場品牌地位的鞏固，美的集團涉及的業務品類也越來越多，一個品類設置一個事業部的方式讓美的集團內部過度細分。2000年初，僅一個家庭電器事業部，就被拆分為了電風扇事業部、電飯煲事業部、微波爐事業部和飲水機事業部四個事業部。過度細分、團隊的過度自主再一次導致了資源浪費、內部管理混亂等問題。此時，事業群的組織結構被提出，為了整合資源，提升管理效率，美的集團選擇將品類相近的事業部集中到一起，並設立二級集團對相近的事業部進集中行管理。

儘管美的各事業部的業務發展已經非常成熟，並且也已經很大程度上具備了獨立盈利的能力，但依然存在著集團職能資源的重複利用造成的浪費的情況，各事業部內部亦存在同樣的問題。為了應對解決資源浪費的問題，美的集團設立了矩陣式的組織結構（營銷、渠道與各事業部之間形成各自專業的國內營銷團隊、海外營銷團隊），營銷團隊獨立運營，同時，營銷團隊又與各個事業部深入合作成立為各個事業部服務的營銷公司。各事業部出售不同的產品，成立不同的營銷公司更能精準的理解產品和客戶需求，同時，所有營銷公司又隸屬於一條線，大家營銷資源共享，互創利益。可以看到，「共享單元」的管理理念也能在美的集團的案例中看到，矩陣式的組織結構激發各事業部的業務活力，同時保證渠道資源共享，幫助事業部更好地平衡了集團和事業部之間的資源分布與整合。

案例2：騰訊

與美的集團不同的是，騰訊在拓展多元業務、企業擴張的過程中就遇到了管理難題，騰訊隨即採取的組織變革也是現在世人津津樂道的一個話題。騰訊組織發展的四個階段：直線職能型——BU（業務系統Business Unit）——事業群（Business Group）——生態圈。

在早期的職能導向階段1988年-2004年，騰訊員工人數從幾十人發展到了200餘人，騰訊的組織結構慢慢開始注重職能的發展，開始設立獨立的人力資源部、財務部門。隨著業務的推進，騰訊推出的產品越來越複雜，每個部門的職能定位也逐漸複雜化，整個組織架構亟待變革。

隨著騰訊無線業務、互聯網增值業務、遊戲和媒體等多元業務的拓展，職能式的架構帶了一些問題，管理層難以同時協調多個業務發展，組織變革勢在必行。

2015年，騰訊管理機制再造，組織切分為五大系統（如圖4：騰訊組織結構-BU化）：企業發展系統、B線業務系統、R線平台研發系統、運營平台系統和職能系統。兩大業務系統下設不同業務單元，實現了多元化業務的獨立性，使得每個業務單元形成敏捷組織，可以快速響應環境變化、市場需求。

同樣，過度分散經營也給騰訊帶來了嚴重的組織內耗。比如手機QQ的需求需要手機端和PC端共同去開發完成，但是兩個部門相互獨立，部門目標、考核均存在一定差異，嚴重的增加了溝通的成本。2012年，騰訊將產品導向型的組織架構升級為事業群制，將業務重新劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群 (MIG)、網路媒體事業群(OMG)、社交網路事業群(SNG)、技術工程事業群(TEG)，將微信獨立出來，成立微信事業群(WXG)，力求在大平台上充分發揮整合優勢。

隨著業務多元化的升級，騰訊的產品在互聯網的各個領域均有布局，組織理念發生變化，騰訊提出「連接一切」，產品與產品之間慢慢形成一個生態圈。

案例3：海爾集團

另一個不得不談的案例是因組織架構變革而聲名大噪的海爾。海爾集團組織發展的三個階段：傳統金字塔式結構——倒三角結構——平台生態圈。

海爾自2009年即提出了「人單合一」的概念，為了實現企業迅速識別並滿足用戶需求，打造敏捷組織，海爾進行了組織結構的管理變革，建立了倒三角的組織架構，通過建立資源的層層倒逼和傳遞機制，組建獨立核算的自主經營團隊。

倒三角組織採用層層倒逼機制決策的組織架構，試圖改變傳統企業組織的層層傳遞、終端被動執行的現狀，但時間一久，難免中間會再次形成阻礙。在打造平台型組織生態圈時，海爾集團做了減法，拿走中間有可能影響效率的中層管理和內部流程，使得組織更加扁平化，甚至壓平成了平台。小微主（創業小微團隊、轉型小微團隊）在海爾提供的平台孵化、成長、發展，而海爾集團則逐漸進化成一個配置資源的平台，成為一個組織生態圈。

要點4：從工作者到事業人，打造群體企業家

打造「多作戰單元」和「共享單元」，組織結構將從指標下達模式轉為主體自治方式，置身於其中的員工也需充分理解其角色的轉變，完成從工作者到事業人的轉變。

萬科的管理革命，扭轉傳統管理思路，轉為倒金字塔式管理，實現自主經營直面市場和用戶的方式。萬科合伙人機制中的「事件合伙人」，即根據事件的需求，臨時組織事件合伙人參與工作任務。這種制度的運轉是針對一個特定的事件成立事件合伙人小組，這一事件可以是項目跟投工作，也可以是針對辦公室改造進行設計。事件群組中推舉最有發言權的人做組長，而非職位、職級最高的人做組長。事件解決後，事件合伙人就回到之前所在的部門/中心，而且，同一個人可以同時加入到多個事件群組中。員工從一個固定職能的身份，轉化成事件負責、以任務為導向的合伙人身份，其主觀能動性和對工作的參與深度被更大程度的激活。合伙人制度的引入將公司徹底打造成為任務導向型組織，激發員工事業熱情。

海爾的平台生態圈組織結構中也充分體現了群體企業家的管理理念。在海爾的平台型組織生態圈中有三種人：一是小微主；二是與海爾有股權關係的合伙人；三是與海爾本部有勞動契約關係的員工，承擔平台的治理責任。海爾為小微主們提供創業孵化、企業轉型的平台，提供技術、資金和平台的支持。待小微成熟以後，小微可以獨立成為公司或者由海爾回購成為旗下公司。無疑，各小微主便是主要的激勵對象。不同於阿米巴模式，阿米巴模式提出「全員參與經營」，而在小微模式下，人人自主經營，人人都是企業家，而不只是決策的執行者。

要點5：立體式激勵

員工的角色完成了轉變，企業的激勵工具也需要進行相應的匹配。我們今天談的激勵是立體式的激勵——是基於不同場景、基於特定人群的激勵。不同行業、不同業務、不同發展階段的企業都有各自的特性，激勵的導向也一定不盡相同：對內部創業孵化的人員可能採取共創跟投、攻堅激勵的工具；對快速發展的企業可能採取規模激勵、發展激勵的工具；而對於連鎖（門店類）企業，更多使用的將是增效類激勵。同一企業內人群也需要進行分類：事業型、經營領導者型、職業人、工作人等等…針對不同人群，企業也應採取不同的激勵方式，重激勵有核心、獨特價值的員工。綜上描述，我們可以將立體式激勵形成一張情景化企業激勵地圖，助力企業完成組織結構的轉型之路。

【結語】

以上要點，無一不說明了企業組織架構革新在日新月異的市場中的合理性和必要性。以業務轉型為動力的組織結構衍進式發展、多作戰單元帶來經營裂變式增長以及在這樣的組織變革中對資源的高效轉化，是許多企業在當前亟需邁出卻又尚未意識到的重要一步。正確的組織結構創新與調整，因地制宜融會貫通，對企業的發展將起到藥到病除、化腐朽為神奇的效果。????

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