迎接崭新的2015年，企业主纵然担心员工在农历年前领了年终奖金就跳槽换工作，一方面却也会期待透过新年度的招募替公司注入一批新血，填补转职潮所流失的劳动力。透过征才广告、校园征才、同业挖角、人力银行等管道招募进来的新进人员，应该如何规划新人教育训练，帮助公司培养一批高度拥有未来潜能的生力军呢？

中华人事主管协会资深讲师 吴昭德表示，人资主管首先应该思考的大方向是：如何精准找到合适的人才？怎样才招募得到公司需要的人才？有什么方法可以实际提升招募效能？他认为，一间企业的组织，是否能够达到预期的成效，和底下聘用的「人」有绝对密切的关系；换言之，要想让企业「赚钱」，「人才聘用得对不对」将是最重要的关键！ HR若无法成功扮演伯乐一角、知人善用，就无法将合适的人放到合适的位置上，因此吴昭德强调，「选才与识人」，就变成人资主管们的首要职责。

有鉴于此就不能不谈到能力与职位的适合性；吴昭德进一步分析：正因每个职位都有其应该具备的专业能力，包括知识、技术与人格特质，所以当企业在征求人才时，必须思考这个人的能力与职位间的「贴合性」，准确定位职务的差异性，安排职能最相近与符合的人才来胜任这些工作，搭配完整且全面的教育训练，好让员工们得以在各自的岗位上发挥出最佳绩效。另外，人才被招募进公司后，HR在试用期间最好就能明确扎实的进行考核，评定员工是否具备该职位相对应的专业度与执行能力，并快速做出因应决策，降低用人风险；若该员顺利通过试用期考验，则应调整待遇、扩充教育训练的深度与广度，甚至找出员工是否具备领导能力，透过不断轮调、参与提案的方式，历练更深层的职能及视野，以求培训出新一代的领导管理人才，提升公司内部的强度。

吴昭德也提到，教育训练的规划执行和成效评估必须相辅相成，和员工个别的发展计划和工作表现相连结，若是员工在过去的表现不尽理想，首先可以衡量是否还有在未来改善的空间，若有，可依照该员工未发挥的应有潜力，依询对方的个人期许安排妥善的「职能生涯规划路径」，并拟定年度训练计划，透过「进修」、「轮调职务」、「受训」等方式，导正或增值员工的专业能力，借此展现「职能导向」的管理效能。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

那么，何谓「职能导向」？吴昭德解释，所谓的职能导向，意指以能力定位取代传统年资考核的职务历练。比起往年企业习惯挑选在公司「待最久」的人做晋升或培训，现在的企业管理已经慢慢转型成按照员工在「必须具备之能力方面的表现」优劣来评定人才的好坏。比方说，在早期，企业的人资管理者可能在培训领导级人才时，习惯挑选「做最久」的资深员工，但「做最久」是不是就等于「做得最好」？其实并不一定。针对工作的内容，规范以及职务执行程度，找出「业务做最好」的人以及「对工作内容最了解、掌握度最高」的人，就是所谓的「职能导向」管理方式。

中华人事主管协会执行长 林由敏也建议，人资管理者最好能够屏除过去旧的思维，以绩效取代年资来作为人才培育、重用的标竿，运用工作的「丰富化」(多元性)以及「扩大化」(拉大职务范围，充分授权)，帮助员工在工作流程当中有更深入并且更广泛的作为，将招募与培训相辅相成，如此便能掌握职能导向的管理诀窍，确立人才培育战略目标！

 

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