奈飞的人才观

看完这本书，又去网路上翻了翻其他人的书评，要么就是书中很多文字的摘录，要么就是无关痛痒觉得这是本牛书。让我把这件事讲的清楚一点告诉你：奈飞为啥那么牛？

因为奈非完美的回答了一下几个问题：

1、企业为什么而存在，人为什么要组织在一起？

2、问题1答案如何去实现？

通过这两个问题，我们可以发现企业管理的核心基础是什么？以及为了完成这件事，奈非是如何处理人的问题的。

1、企业为什么而存在，人为什么要组织在一起？

企业存在的目的就在于他们要满足用户需求，解决问题，完成一件伟大有意义的事情而存在。所有的任务都是围绕在这个核心去做的，但是大部分的员工可能并不能想到这么远，这么多，他们只有日复一日的劳作，眼前的困难，人与人可能紧张的关系，枯燥乏味的常规事项。所以领导要两边看，一边是看市场的情况，一边是组织自己的人员应对市场。这可不是一件容易的事情，看看奈飞怎么做的。

2、问题1答案如何去实现？

奈飞意识到所有伟大的事情都是要人去完成的，尤其是聪明的人，厉害的人。他们称之为成人。所以他们问了个问题：这些聪明厉害的人都喜欢什么？喜欢成功，喜欢跟聪明人一起工作，从而获得脑力激荡，智力上的愉悦；他们不喜欢复杂的人际关系，不喜欢教条，他们想要参与感，当然还要有足够的经济回报。所以高层就给他们这些，看起来很容易是吧。事实上公司管理你始终还是需要面对人性恶的一面，比如说在奈飞报销怎么报没人管，你觉得这个钱是公司应该出的，他就给你报；你想请假，你只要跟你的直接领导同意就行了，整个繁文缛节统统没有。这个没有纪律的事情，那怎么行？其实我觉的，他们招的人的起点就很高，第一薪水高，公司对你很公平；第二大家都是厉害人物，聪明人，没有什么比声誉更重要，第三聪明人不应该辜负公司对你的期望。也就是说他们做到了：你做这些不好的小事的成本是很高的，没有人愿意付负担这个成本。

再其次奈飞透明文化当中，他们有辩论的文化，每个高层都渴望下面的人跟他沟通交流，提出反对意见。这是非常非常非常难的事情，没有人喜欢被觉得自己不行，失败的感觉；事实上他们只是臣服于事实，数据或者是真理。这让奈飞可以走的更远。想想中国的很多企业，军队文化，官场文化是很重的，我们不可以说一些上面人不喜欢听的话，或者说他们做错了。因为这种结局很多时候伤人也伤己。这当然需要学习沟通技巧，书里面讲到的好奇心就是一个很好的例子，当A团队希望B团队能在较短的时间完成某个事情，B说自己没办法做到；这时候很多人可能会说：这个事情不是很简单吗？（你们怎么那么笨，这都搞不定。）这时候A团队的人可能就会问：我很想知道为什么完不成，这里的难点在那里？这就是好奇心的力量。

最后说关于薪水的故事可以看出他们是多么重视完成任务这件事上，GOOGLE来挖奈飞的人，开了好几倍的薪水，主管找到HR说应该给他加薪。HR刚开始不肯，一部分原因他一个人加了那么多钱，其他人怎么办？后来的结果HR还是给这个员工加了好几倍的薪水。原因是他们问了一个更重要的问题：如果没这个人，那现在的业务能那么快，那么有效的完成吗？我们可以从竞争中胜出吗？他们的回答是：不能。所以他们也跟团队其他成员说法也很简单，如果你们都可以做到这一点，那么全员都可以加那么多薪水。后来整个团队都涨新，那个人也加了更多的钱。也就是说奈飞跟人才的定价是根据市场和能力共同匹配的。

为了完成任务，就必须有足够的人才储备，所以他们的HR不是一个正常的HR部门，而是一个猎头部门，猎头的意思是他们有各种各样的人才库。而且他们也非常不喜欢去外面培训，大多数时候这种培训是无意义的。因为跟现实的匹配度很低，如果我们带著现实的问题去培训效果可能会好很多，所以他们的培训是比较主张内部基础的培训，让他们知道前面的积累可以产生什么样的商业成果。只有真刀真枪现实意义的东西，才会激发人的学习热情。而那些过于虚无，且无法跟现实很好结合的培训都是没用的。

因为这本书是奈飞HR写的，他的切面就是如何处理人层面的，所以不是说你有了这些制度，有了这些人就一定可以成，人只是一部分原因。