海爾張瑞敏 跨國併購GE 意在巧取「用戶價值

海爾張瑞敏併購GEA，能否在推進國際化的進程中塑造強勢品牌力，取決於海爾的全新戰略。中國企業在收購洋品牌方面並不是很成功，包括早年TCL收購阿爾卡特，聯想收購IBM都是有爭議的。目前外界對海爾高價收購通用家電（GEA）也有很多質疑。尤其是，在全球經濟低迷背景下，海爾為何還會大手筆收購已處市場飽和階段的家電產業？收購GEA，是基於怎樣的戰略考量？對海爾的品牌會有哪些影響？外界稱對海爾集團而言，「海爾」品牌是親生的，「卡薩帝」品牌是後天培養的，而「GE」品牌則是抱養的，應當如何看待？對於以上問題，著名品牌營銷戰略專家李光鬥前不久有幸與海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏進行了一次深入交談。

張瑞敏說海爾進行互聯網轉型前，品牌價值僅體現在「產品規模化」上，即在家電市場誰的佔有率高誰就是「品牌」。但這套理論早已不適用於互聯網時代，因為企業品牌的價值已轉移至平臺，代表品牌的內涵也發生了顛覆性改變，即誰的平臺具有競爭力，誰就是「品牌」。

GEA是GE傳統起家業務和重要業務部門之一，已有百年歷史，在美國擁有領先市場地位和品牌認可度，廣受當地消費者認同。這是GEA對於海爾的最大價值，海爾張瑞敏就是要將這個「強勢品牌」背後的顧客羣轉換為用戶羣，轉化為可在海爾平臺上實現交互的粉絲。

儘管能否最終轉化成功尚待觀察，但海爾張瑞敏的出發點絕不侷限於「GEA哪個領域的產品最值錢」、「GEA目前銷售額和利潤各是多少」等方面，相比GEA平臺上積累的穩定、龐大的用戶羣，以上因素對海爾而言都是次要的。海爾張瑞敏希望，「GEA」能夠真正承擔起「橋樑」作用——屆時海爾將與GEA並列發展，且海爾自有品牌藉助GEA借船出海，攜手建立與美國消費者的牢固關係。

海爾集團對待「GE」、「卡薩帝」等收購品牌與自有品牌「海爾」均一視同仁，沒有遠近親疏之分。「卡薩帝」作為高端品牌已引入海爾多年，如果從「產品是否受到用戶歡迎，是否產生較高收益率」等傳統品牌經濟角度衡量，該品牌的運作無疑是成功的。但其與海爾「小神童」、「統帥」等自有品牌不同，「卡薩帝」前面沒有加「海爾」二字，我們只在推薦產品時會強調「卡薩帝」出身於海爾，但這些都已不是問題。

海爾張瑞敏說：從傳統經濟到互聯網經濟，不是簡單的「鴻溝」問題，而是如同從地球「走」到太空，企業家的迷茫就在於此。

2000年「瑞士冬季達沃斯論壇」的「戰勝滿足感」主題，讓海爾張瑞敏印象深刻，這裡的「滿足感」就等於「舊」，代表企業昨天的成就，但這個「滿足感」在互聯網時代早已不適用。正是從那時起，海爾張瑞敏樹立了「要麼觸網，要麼死亡」的信念，該信念代表「新」。隨後一路摸索轉型之路，直到2005年9月提出「人單合一」，員工與用戶聯合起來創造市場價值。

事實上，至今海爾張瑞敏的「人單合一」模式已多次運用於海外併購。2011年海爾從日本松下電器接手虧損嚴重的三洋電機白色家電部門（下稱「三洋白電」）；2012年又全面增持收購紐西蘭家電品牌斐雪派克；2016年又斥資55.8億美元收購GEA。

一個不容忽視的事實是：美國一項研究稱，世界上70%的收購都以失敗告終，因為各個國家的文化很難融合。而海爾收購中的最具創新之處，即所謂「整合」，是將每個員工的價值發揮到最大，不是讓他們淪為企業的工具或達成既定目標的執行者。以海爾張瑞敏當初收購三洋白電為例，日本文化強調團隊精神，問題是員工「只知道執行領導命令，不知道執行市場命令」，彼時海爾決定扭轉固有觀念，讓其「與市場簽訂合同」，收購後短短8個月內便讓三洋白電業務停止虧損。

「人單合一」也會複製於GEA，不過未來海爾將依照美國本土情況做「輕度整合」，調動當地管理人員積極性完成自我突破，並實現統一平臺上多元文化的並存。目前這一理念已得到GE高層首肯，但考慮到美國本土法律和勞工制度，他們亦認為該制度推行起來，將面臨很大挑戰。

海爾的全球化，是在互聯網化基礎上的全球化，或者說，應該是其互聯網化戰略在全球範圍內的應用。敢於收購GEA，最根本的原因還是以海爾張瑞敏為首的海爾高管團隊對於自己互聯網化的佈局有信心。所以，即使面對質疑，他們依然不為所動，篤定而堅持。

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