商鞅變法後的三十年，秦國已一躍成爲頭號戰國，軍事上，向東收復大片失地，一舉擊敗魏國，向南滅蜀，並奪下楚國糧倉。

公元前325年，贏駟稱王，成爲秦國歷史上第一個王 。如果說前幾任秦公，都還以富國強兵，不被中原欺凌爲主要奮鬥目標的話，那麼從這一天起，歷代秦王和秦人的核心目標便已經是一統天下了。

而今日商戰像極了春秋戰國。一時興旺，時常發生，但沒落起來也很快。要真正稱王，那得幾代人的努力，而要成就一統中原之霸業，需要像秦國一樣連續六代都是強人才有可能。

改革開放迄今，四十一年。商業世界中的戰鬥並不像很多人認爲的，已經基本結束了，恰恰相反，各行各業的戰國們，座次未定，也沒有人一定是坐穩了地位的。

縱觀中國古代史，經濟的關鍵詞有二：自給自足，小農經濟。

古代中國就像一個擁有自造血、自循環體系的巨人，坐擁豐富資源和巨大市場。即使沒有向外擴張的動力，絲綢、茶葉、瓷器都在國際貿易中佔據絕對優勢，對外貿易處於出超地位。

這一局面，一直持續到西方大國完成第一次工業革命。列強們開啓掠奪原料、擴張市場之路，用堅船利炮打開中國大門，企圖扭轉局面。

1842年，英國以鴉片爲由發動戰爭，清政府潰敗，簽訂不平等條約。上海，彼時一個不起眼的海邊小縣城，開放爲第一批通商口岸。米字旗、星條旗的船隊，迫不及待地來分這杯羹，載着鴉片和各類舶來品，沿黃浦江而上。

至1872年，外國輪船公司幾乎壟斷長江內河航運和海運，西洋商品開始滲透進內地。洋務運動大臣李鴻章深感航運掣肘於洋人，在上海創辦輪船招商局，首創股份制，官督商辦，引入民間資本。

這是近代中國第一家民用企業，爲中國商人帶來真金白銀的好處。短短三年時間，打破航運壟斷打破，運費降低，3年內讓中國商人少付給外國航運公司1300萬白銀左右。

在近代中國的戰火與動盪中，上海由於佔據先天的地理優勢，一直是西學東漸的橋頭堡，國內工業化的領頭羊，建國前的半個世紀裏，上海的工業產值佔全國的比重，維持在50%以上。

這一批基礎設施，在新中國成立後，正是國民經濟恢復的基石，也讓民企蓬勃發展。

六七十年代，上海的鳳凰自行車、上海手錶和上海縫紉機，成爲家庭生活必選奢侈品，被廣大的丈母孃們稱爲“大三件”。

八十年代，上海鳳凰一鳴驚人，成爲第一個進入歐美市場的自行車品牌，幾乎成爲中國名片，佔據國內市場和出口的半壁江山。

彼時，時髦年輕人的標配是創立於1927年的回力鞋，可謂當時的國民“潮牌”。

而女孩們青睞的，是創造中國化妝品市場第一支定型摩絲、第一支防曬霜、第一支定型護手霜的美加淨。作爲高頻消費的日化產品，美加淨在1990年，曾以百分之十幾的市場份額，成爲行業第一品牌。

那時江浙滬地區新人結婚，會在洞房放上兩支美加淨牙膏，寓意生活和和美美。就像“大三件”一樣，成爲人們生活的標配。

這些誕生於上海的老字號品牌，幾乎每一家都刻上獨特的時代印記。工業文明與本土文化擦出的花火，至今在國民的集體記憶中熠熠閃光，親切而動人。

那時的國貨，是一種融進生活日常的文化，跟每一個人、每一個家庭息息相關。

而當全球的快消品牌席捲而來，在物質的極大豐富中，國貨突然集體性潰敗。

在很長一段時間，被洋貨徹底壓着打，國際企業在初期無論是在品牌營銷、供應鏈、金融資本、人才孵化、渠道管理上都以幾個段位的優勢碾壓着國貨。

但有一個事情叫作“後發優勢”，字典上是這麼解釋的：

又稱爲次動優勢、後動優勢(late-moveradvantage；Second-moveradvantage)、先動劣勢是指相對於行業的先進入企業，後進入者由於較晚進入行業而獲得的較先動企業不具有的競爭優勢，通過觀察先動者的行動及效果來減少自身面臨的不確定性而採取相應行動，獲得更多的市場份額。

翻譯過來就是：我先趴着，看你怎麼耍，偷偷學，只要老子不死，等我學會了，再來幹你。這是內在因素，就是一個人一個企業心裏想要，憋着一口氣。但他需要學習，積蓄力量，把別人所有的優勢都學會，讓自己變得符合競爭的需要。

故而只有符合這個條件的國貨品牌，纔有機會翻盤。混喫等死的國貨品牌，也是沒有機會的。

而這天時，彷彿是到了。

眼下國貨的最大機遇，有兩點。

我在《這一萬字裏藏着中國未來最大的商機》一文中提過，消費者的喜新厭舊、物極必反，總會給品牌和實體經濟，創造新的機會。

當經歷了全球快消品牌的狂轟亂炸，人們反而對懷舊的、有情懷屬性的產品更感興趣。

國貨正在消費者的心智中復興。這個背景既有國家綜合實力的快速提高給人的自信感，亦有很多海外品牌在過去幾十年裏，一直把中國當作落後產能消化地以及不足夠重視（嘴上是重視的）的原因，還有很多優秀的中國企業用四十年時間已經實現了自身的提升。

騰訊2018的社交洞察報告表明，超過半數以上的00後，不再認爲國外品牌好於國產品牌。消費者對進口品牌的崇尚已在淡化，而對國貨的好感度增加。

其二，移動互聯網繼續普及與互聯網基礎設施的徹底完善給下沉帶來的紅利。

2019年第一季度，全國實物網上商品零售額同比增長21%，越來越多消費者通過線上選購老字號品牌。（數據來源《新國貨消費趨勢報告》）

移動互聯網的零售生態趨於完善，購物物流體系打通，成本壓縮；同時，新電商平臺如拼多多渠道有效下沉，強勢切入三四五六線城市，大量長尾終端消費者。

而老字號品牌，已然擁有廣泛的品牌認知和大衆文化情結。

如果說品牌認知就像一個穩定的支點，只需要一個槓桿，就能撬動民族品牌在中國消費者心智中積累的“資產”。拼多多這樣的平臺，正在成爲這個槓桿。

《新國貨消費趨勢報告》顯示，國貨在電商下單金額和銷量，2018年同比增幅都高出國際品牌；國產品牌搜索量佔比增加。

在區域上，中西部內陸省份國牌下單提升增幅最快；一二線城市中國品牌下單佔比重同樣在增加，而國際品牌下降。

企業存活的核心是什麼？

我認爲是提供價值。那麼聚焦到消費品層面來看，這個價值和to B企業不同，因爲無論你的後端鏈路有多長，你最終只有優先處理C端的價值，纔是你根本。

第一核心一定是好產品，第二核心是品牌，第三點是除了奢侈品都應該做性價比。這兩層做好，是核心原動力。

第一核心是好產品。好產品不是一味得在技術層面提高。

“中國、美國男孩打籃球有什麼不同？”做鞋做了30多年的安踏創始人，丁世忠，曾回答過這個問題。“中國男孩打籃球多在水泥地，而美國卻多在塑膠地板的場館內。所以中國男孩需要不容易扭傷腳的材料和設計，而美國男孩最需要的是鞋的彈性。”

第二核心是品牌。品牌始終是核心資產。很多人混淆了品牌和營銷，品牌是內核，營銷是外延，是一切增強品牌內核的行爲。

第三點是：性價比。性價比不等於便宜。是你花的錢獲得了超越價格的消費體驗，感知或實際價值。

舉例：上海飛北京，在非忙碌時段，大致價格是經濟艙900-1000左右。那麼在這個參考軸上，特價頭等艙1300元，對於一羣人而言這就是性價比。偶爾出現，2折頭等艙價格和經濟艙持平，那就是超級性價比。如果你非得去和高鐵二等座，或者完全不考慮時間的綠皮臥鋪比價格誰更低，那就脫離性價比的考慮了。

我們所說的老字號們，好像都符合以上三者，但是爲什麼很多都過得不好呢？

除了這些，還有太多要做的了。如果要說全，其實可以列出十七八個。

但核心槓桿只有兩個：渠道和供應鏈。

這兩者將成爲快速放大的槓桿。而這兩者本質上相輔相成的。

拼多多在這兩個事情上，都在做深耕。

在《拼多多的新野心 | 在這裏改變偏見》和《拼多多，重新定義拼多多 | 在這裏改變偏見》兩篇文章中，我重點論述過，當拼多多構建出一個巨大的覆蓋四億人的消費平臺後。

一個巨大的機遇出現了。這件事做成了，拼多多就不是上一個版本的電商公司了。做不成，他依然會遇到各路電商玩家來挑戰老巢。

那就是與中國製造融爲一體，成爲真正的“生產+分配+交易+消費”全生命週期的互聯網商業平臺。

傳統電商公司，無論是貿易模式，還是商業地產模式，本質是雁過拔毛。因爲他並沒有深入到生產和分配之中。

我們先看渠道如何重新定義渠道。

渠道如果是來什麼賣什麼的話，那麼就是老渠道。

線下，“上海老字號新電商公開課”定期推進，近百家上海老字號品牌相關負責人先後參與。針對不具備電商經營和運營經驗的老字號，拼多多提供覆蓋全流程的“一站式”服務，幫助建立相對完善的電商體系。

技術端，拼多多正打造“定製雷達”，通過分佈式AI系統對老字號目標羣體進行精準篩選與有效匹配，以提升老字號的轉化率。

傳播端，拼多多正利用自有資源，聯合東方衛視等多家媒體渠道，幫助上海老字號品牌傳播、展銷，以擴大其全國影響力。

拼多多數據顯示，無論在一二線，還是低線或鄉鎮，老字號都有極強的號召力。以平臺“百大品牌下鄉”工程爲例，共有5家上海老字號企業旗下多個品牌參與，其中回力鞋售出超過13萬雙，美加淨、蜂花、上海香皂等品牌出現多款銷量超10萬的單品，部分品牌店訂單量已迅速突破百萬級。

入駐平臺的上海老字號，在搜索轉化率上普遍高於其他新生品牌，甚至高於很多一線國際品牌。同時，平臺還出現了一批上海老字號的代購店，這些品牌擁有相當忠實的粉絲。

互聯網起步的前二十年，服務的只是精英階層。

但我們要明白的是互聯網渠道最深刻的價值不是讓本來就在CBD上班的人，在網上可以買到海藍之謎，因爲本來他到周圍的商場也能買到，無非多走幾步路，而是讓小村子裏的人能夠買到原來要跑幾十裏地，甚至到省城才能買得到的優質的商品。

深入底層的毛細血管網絡，能有效地激活整個有機體，而觸發最廣大的人民羣衆，將再次獲得燎原之勢。

像拼多多這類新興的電商平臺，其歷史使命就是服務最廣大的普通人。觸達與激活最廣大的普通人，也將成爲國貨復興的超級槓桿。

傳統零售業態下，老字號品牌之所以增長緩慢甚至倒退，很大原因是不具備強大資本所帶來的營銷和渠道能力，而非產品層次的原因。不論是線下渠道還是傳統電商平臺，均需要投入高昂的入場費或是流量成本，老字號很難負擔。

再看供應鏈  

將僵化的供應鏈優化至具有最高速和柔性的反應能力，會成爲下一個彎道超車的機遇。 

過去很多企業，產品一年不更新兩次。服裝企業一年發四次新品就以爲自己很快速了。全球範圍內，最好的企業的上新速度可能是一年一百次，即三天一次。

比如zara。

就連7-11裏賣得便當，7-11都要求供應商在極短的時間裏不停得出新品，一旦測試效果不佳立刻換新品。很多企業之所以不能上新，一是缺乏動力，而是供應鏈能力太差。拼多多正在倒逼與之合作的企業去完成這一升級。

“拼多多對於發貨時間等管理有嚴格要求，本身就倒逼企業升級包括物流鏈在內的體系，以適應快速增長的訂單量，這從側面提升了企業的綜合競爭力。”

 蜂花產業基地負責人郭德英透露稱：“僅供拼多多的品牌和定製化產品已經進入盲測階段，6月份即將面世。”

“通過拼多多，我們清楚看到了多樣性的消費市場和其巨大潛力，因此對品牌做了重新規劃“。郭德英介紹稱：“爲了契合平臺的普惠需求，我們將重磅推出專供拼多多的新品牌‘Delighted Time’，其中包括200ML無硅油系列的定製洗護產品，僅售9.9元，實現了無硅油產品系列的最低價。

在供應鏈改革這件事上，拼多多有兩大優勢就是擁有需求大數據和擁有技術優勢。若無需求大數據，那麼產品改良往往像是盲人摸象和猜測。無技術優勢，則又會陷入思想跑得比行動快的困境中。

這件事情，本質來看是一種相互賦能的過程。

對品牌可以實現：一是以需定產，大幅降低老字號品牌的庫存和流通（物流和倉儲）環節的壓力與成本；二是實踐定製化生產，結合各老字號的優勢，推出更契合消費需求的品類與產品，從而進一步提升其產品和市場覆蓋率。對於拼多多而言，則實現了平臺商品內容的提升，提高了消費者的滿意度，塑造了平臺的壁壘。

綜上，通過爲不同區域、圈層的消費者提供定製化產品，來滿足消費者深層次、多樣性需求，並輔以渠道與品牌建設，是殺出重圍的一條可行的道路。

2019年初至4月的短短几月間，上海老字號品牌在拼多多上的月均訂單規模增長接近2.5倍，累積訂單量超870萬筆。

“4個月間，蜂花的銷量增長接近4倍。3月份起月銷售額突破百萬，並且依舊維持高速增長。”蜂花品牌電商部經理仰明表示：“這個增長速度在各渠道前所未見。”

上週，我呆的五個城市，分別是上海、杭州、煙臺、天津和廣州。最南最北橫跨2000公里，這五個城市都接近或是直接在中國的海岸線上。我看到了煙臺有最好的葡萄酒但是就是賣不過法國的，我看到了商貿之都廣州凋敝的傳統工廠，我看到了杭州因爲擁抱互聯網而一躍而起，看到了天津的徘徊。。

密集的信息向我湧來，站在西湖邊，五大道，十三行上下九，黃浦江邊，我突然明白如今這個時代，是大爭之世，唯有血性與爭心是生存的法門。

百年來，

從天朝上國的固步自封，到戰爭失利後救亡圖存；

從洋務運動的師夷制夷，到變法改革的自強求富；

從改革開放的西風東漸，到近年來的國貨強勢崛起；

從互聯網前二十年的埋頭追趕，到如今的自主創新……

每一段羅曼史的覆滅，都意味着譜寫的新傳奇即將拉開序幕。

技術與傳承的結合。本質與創新的融合。

這纔是，國貨崛起真正的力量。

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本文作者：沈帥波  湃動傳媒CEO 

暢銷書《迭代》作者。