礪石導言：在許家印涉獵的多個領域，恆大都不是先行者，但都後來居上，取得巨大成功，這值得我們深入研究與思考。在恆大取得巨大成功背後到底隱藏著什麼樣的秘密？以及行業熱議的「恆大模式」到底指的是什麼？

劉學輝 | 作者

2016年之前，筆者在房地產行業研究較多的企業是萬科與萬達，對恆大並沒有太多關注。直到2017年初，恆大集團發布2016年財報，實現3700多億人民幣的銷售額，總資產超過1萬億，問鼎全球最大的房地產企業，同時恆大集團旗下的恆大淘寶足球俱樂部連續6年獲得中超聯賽冠軍，兩次獲得亞冠聯賽冠軍，恆大這才引起筆者的格外關注。

就在7月19日，美國著名雜誌《財富》正式發布了2018年世界500強，恆大更是以460.19億美元的營業收入位列230名，較去年大幅上升108位。恆大在世界500強排行榜已經實現「三連跳」。2016年其首度入榜位列496位，去年飆升至338位，今年則攀升至230位，三年時間大幅上升266位，成為近幾年世界500強排名提升最快的企業之一。

在房地產與足球兩個領域，恆大都不是先行者，但都後來居上，取得巨大成功，這值得我們深入研究與思考。在恆大取得巨大成功背後到底隱藏著什麼樣的秘密？以及行業熱議的「恆大模式」到底指的是什麼？

1996年，許家印創建恆大，至今已經22年。系統復盤恆大的發展史，我們發現恆大的22年，其實就是一部不折不扣「守正出奇」的發展史。在「守正」方面，恆大具備了一個優秀企業所應具備的所有特質，紀律嚴明，內功紮實......為恆大從競爭激烈的地產行業中脫穎而出奠定了堅實的基礎；在「出奇」方面，恆大一直保持著對戰略的前瞻思考以及戰術上的靈活創新，大大加速了企業蛻變的速度，最終問鼎行業冠軍。

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1996年，剛剛創建的恆大，只有七八個人，擠在一個不到100平方米的民房裡辦公，條件非常艱苦。一般的創業者，在當時都會把精力花在如何實現短期盈利上，而不會考慮企業長遠的發展。

而就在當時，許家印表現出了一個優秀企業家的潛質。1997年3月1日，他帶領恆大所有的20名員工，在廣東西樵山召開了第一次全體員工大會。在這次全體員工大會上，許家印竟然帶領員工系統梳理了恆大的企業文化和企業管理制度體系。

其中，企業文化體系確定了包括「質量樹品牌、誠信立偉業」的恆大宗旨，「艱苦創業、無私奉獻、努力拚搏、開拓進取」的恆大精神與「精心策劃、狠抓落實、辦事高效」的恆大作風。就是在西樵山會議上確定下來的企業宗旨、精神與作風，指導了恆大接下來20多年的發展，至今一字未改。當時，中國的大多數企業還不理解企業文化為何物，或者根本不理解文化對於經營的價值。

在這次全體員工大會上，許家印還明確了恆大隊伍建設的標準，要求員工入職必須是本科以上學歷、五年以上的專業工作經驗、並且是勤奮好學的工作狂。完善了恆大從嚴管理的各項規章制度3000條，包括約束機制與激勵機制，一開始就確立了重獎重罰、從嚴管理的工作原則。

最著名的是，許家印還創立了恆大獨特的「目標計劃管理」體系，將一般企業管理理論中相互獨立的目標管理和計劃管理合二為一，計劃必須具有目標性，目標也必須考慮落地計劃，恆大的目標計劃管理體系與萬達的模塊化有異曲同工之妙，奠定了恆大執行力的基礎，成為恆大多年來保持高速增長的秘密武器。

恆大在創業初期，產品主要以小面積、低價格與低成本為主。這是因為當時地產行業內已經有了很多大企業，而恆大作為一家沒有資源，沒有背景的新企業，只有通過這種短快平的產品才能迅速打開市場、做大規模。但到了2004年，恆大已經初具規模，許家印開始產生帶領恆大在全國範圍內布局的想法，但要全國範圍擴張，產品品質就一定要有保證，所以許家印帶領恆大確定精品戰略，致力於為用戶打造高品質、高性價比的精品住宅，恆大因此成為全行業唯一一家實現全部精裝修交樓的房地產企業，一舉奠定了恆大在產品上的強大優勢與口碑。

在這個時期，恆大還未雨綢繆，開始研究探討全國擴張後的管理模式，最終確定了「緊密型集團化管理模式」。

緊密型集團化管理模式，是指恆大所有項目的項目立項、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售與交樓等環節都必須由集團直接嚴格把控。緊密型集團化管理模式，保證了恆大能很好的對全國範圍內的項目進行成本控制和質量管控。

從1996年到2006年這11年里，恆大確立了系統的企業文化體系，制定了人才培養和引進的高標準與從嚴管理、重獎重罰的各項規章制度，確定了高品質、高性價比的精品住宅戰略，建立了目標計劃管理體系與緊密型的集團化管理模式。這都是許家印圍繞打造一個優秀企業在內功修鍊上的守正，造就了恆大強大的競爭優勢，奠定了後來成功的根基，但外界過度關注恆大靚麗的業績數字，而這些最寶貴的管理精華卻被大大忽視。

與此類似的是，連續7年獲得中超聯賽冠軍，兩年獲得亞冠聯賽冠軍，恆大淘寶俱樂部的成功在亞洲足球歷史上堪稱空前絕後。很多人認為恆大淘寶足球的成功是源於高價引起明星，其實不然，因為近些年俱樂部都在瘋狂引援，力度並不弱於恆大，但都未能取得恆大淘寶的成績。恆大淘寶的成功，根源是踐行了恆大集團紀律嚴明的文化，創立了董事長領導下的主教練負責制以及重獎重罰、從嚴管理的俱樂部管理模式。

就在7月16日，廣州恆大淘寶足球俱樂部召開管理會議，並下發了《關於全面理順球隊管理的通知》。在該通知中，恆大俱樂部重申賽風賽紀，並通過末位零獎金制等手段強化球隊內部的競爭。

在今年中超聯賽上半程，球隊外援阿蘭因為惡意犯規，遭到足協停賽8場的處罰。對此，許家印表示：「今年阿蘭由於一時的不冷靜鑄下大錯，連續停賽八場，給俱樂部和球隊造成了巨大損失，讓人非常痛心。這次進一步明確要求全隊嚴格遵守『三六』隊規，在賽場上必須無條件服從裁判判罰，面對對手挑釁也必須做到打不還手、罵不還口，成為有職業素養的高素質球員。凡敢於違反賽風賽紀的，一定要被嚴厲處罰。」

管理嚴格至斯，恆大如何不勝？

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在1996-2006第一個11年，恆大在企業經營管理上打下了堅實的基礎，這給了許家印巨大底氣，接下來帶領恆大集團開始進行令人咂舌的全國擴張，開啟了浩浩蕩蕩的第二個十一年。

2006年4月30日，恆大創始人許家印在集團中層幹部會議上正式宣布全國擴張的戰略，並表示要用三年時間再造20個恆大，這對當時尚未走出廣州市場的恆大簡直不可思議。但優秀企業家很重要的特質就是，具有一眼望到更遠的能力，三年時間再造20個恆大的目標，對於許家印來說胸有成竹。

2006年當年，恆大就相繼進入了武漢、瀋陽、重慶與成都四個城市，開啟全國布局。在接下來的2007年到2017年，更是堪稱中國商業歷史上的發展奇蹟。恆大集團總資產從78億到17618億，增長了226倍；凈資產從10.1億到2422億，增長了240倍；銷售額從17億到5010億，增長了294倍；利稅從5.4億到790億，增長了146倍；現金餘額從20.3億到2877億，增長了142倍。

在這一組天文數字背後，則是源於恆大集團在戰略上的前瞻與戰術上的創新。

2007年6月，頗具資本思維的許家印作出了一個重要決策，要帶領恆大完成公司上市，走向資本市場。但不幸的是，就在2008年恆大到美國路演的三月份，美國著名的投行雷曼兄弟倒閉，全球性金融危機開始爆發，恆大上市計劃被迫推遲，把恆大逼到了絕境，但最終經過許家印與團隊的不懈努力，最終於2009年11月5日，帶領恆大成功在香港主板上市。

2009年香港上市，是恆大集團發展過程中的一次關鍵時刻，讓恆大死裡逃生，並藉助資本市場的力量，為接下來的發展提供了強勁動力。

2012年11月，中共十八大勝利召開，恆大也於2013年1月4日召開集團的年度大會，許家印在年度大會上制定了「到2020年實現銷售額5500億、土地儲備超過3億平方米、解決就業超過200萬人」的奮鬥目標。2012年，恆大的銷售額只有923億，未來實現5500億的銷售額目標無疑是一個遙不可及的天文數字。

在2020年目標的指引下，許家印選擇了一條極為冒險的擴張之路。恆大通過大規模舉債獲得資金，把舉債獲得的資金轉化成土地儲備，再把土地儲備快速轉化為物業，最後通過高周轉將物業回籠為現金。這就是恆大著名的高負債、高槓桿、高周轉、低成本的「三高一低」戰略。

許家印的高負債策略一度受到外界巨大質疑，但正是得益於高負債，使得恆大集團獲得了巨大的土地儲備，而土地是中國近幾年升值最快的資產。廣受詬病的高負債風險最終獲得回報，都轉變成了恆大集團的優質資產。

2017年底，恆大集團實現年銷售額5010億，土地儲備達到3.12億平方米，總資產17618億，解決就業220多萬人，提前3年實現了2013年初制定的2020年奮鬥目標。如果不是冒險採取高負債策略，恆大集團就不可能快速完成全國性布局，也就無法取得今日的商業成就。

著名的商業觀察家秦朔先生曾在《解讀恆大模式：許家印「敢拼才會贏」》 一文中評價，「如果許家印迷信任何一個商學院教程的要求，那肯定不會選擇如此的負債之路，但也肯定不會有恆大今天的成功。許家印了不起的地方在於，當他看到中國城市化、土地財政和住宅產業化發展的大趨勢，他認為這是百年不遇的超級機會，他不是將信將疑，不是且行且慮，而是全情投入，再難再險也無所畏懼，『走自己的路，讓別人說去吧』。恰恰是這種企業家精神，最終將恆大引向行業巔峰。」

2010年，在中國足球最低迷的時間，恆大集團意外進入中國足球行業，並取得巨大成功，連續七次蟬聯中超聯賽冠軍，兩次獲得亞冠聯賽冠軍 ，成為全亞洲最成功的足球俱樂部之一。

恆大淘寶俱樂部除了在戰績上的成功，其更大價值在於成為恆大集團過去幾年在全國範圍開疆擴土的一支奇兵，其恆大地產業務創造的品牌與營銷價值，遠遠超過俱樂部運營所需的資金投入。恆大在足球領域的成功，讓之後很多地產商企業都揮舞支票，陸續跟進，但無一能再取得與恆大淘寶相提並論的成就。

在企業經營管理上守正的同時，全國布局，堅決上市，舉債擴張，進軍足球.......在戰略與戰術上的諸多出奇之舉，最終讓恆大集團順利實現彎道超車。而這些出奇之舉都並非盲目，都是許家印在敏銳捕捉時代機會後所指定的大膽決策。

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在2016年成為全球最大的房地產企業之後，外界都在期待許家印接下來帶領恆大將有什麼更大驚人之舉。但意外的是，在2017年年初的年度會議上，許家印首次提出恆大集團要從原來的「規模型」戰略向「規模+效益型」戰略轉變，在經營模式上，從原來的高負債、高槓桿、高周轉、低成本的「三高一低」，向低負債、低槓桿、低成本、高周轉的「三低一高」模式轉變。

在經歷浩浩蕩蕩十年擴張之後， 許家印敏銳的捕捉到中國經濟去槓桿化的趨勢，應時而變，帶領恆大時隔十年再次回歸「守正」，紮實內功。

恆大集團的戰略執行力堪稱業績典範。在確定了低負債，低槓桿的策略後，2017年上半年，恆大先後引進305億和395億人民幣的兩輪戰略投資；下半年，恆大又與正威集團、蘇寧和山東高速等6家戰略投資者簽訂增資協議，合計共引入600億人民幣的戰略投資，全年累計融資1300億人民幣，這是中國房企歷史上迄今為止最大規模的股權融資。

其中，正威集團在世界500強中位列183位，蘇寧為中國商品零售領域的巨頭，山東高速則是特大型國有企業集團。除了上述企業之外，恆大集團的戰略投資者還包括中信、深業集團與深圳廣田等在內的知名企業。

除了引入戰略投資者，恆大還實施其他多項舉措，降低負債率。2017年5、6兩個月，償還總額高達1129億元的永續債。2017年半年業績發布會上，恆大還宣布將執行土地儲備負增長策略，即土地儲備每年下降5%-10%，相當於每年減少1000到2000萬平米土地儲備，以降低土地費用支出，擴大盈利規模。

得益於戰略投資者的引入與永續債的償還，恆大2017年的凈負債率大幅降低，股東結構進一步優化，資金成本和財務費用大幅下降，盈利能力大幅提升。

根據恆大發布的2017年財報顯示， 核心業務利潤405.1億，同比大增94.7%，凈利潤370.5億，同比大增110.3%，榮登中國地產行業的「利潤王」寶座。在本次上榜的世界500強企業中，恆大更是以36.06億美元凈利潤位列利潤榜的153位。

2018年是恆大集團的第八個「三年計劃」開局之年，許家印將戰略主題確定為「深化轉型、提質增效」，核心依舊是堅定不移地實施「規模+效益型」的新戰略，堅定不移地實施低負債、低槓桿、低成本、高周轉的「三低一高」經營模式。

在經營上回歸守正的同時，許家印在多元化布局上再出奇招，宣布進軍高科技產業，在量子通訊、量子計算機、航天工業、航天技術、人工智慧、生命科學與現代農業等領域進行積極探索。

隨著中興專利事件的爆發，中國企業在核心科技領域的短板開始引起政府的極度重視。恆大積極探索科技產業，再一次提前預判了政策趨勢，並很快有了實質性動作。

2018年6月，恆大集團意外宣布，其旗下的恆大健康以67.5億港元投資FF汽車母公司，成為FF汽車的最大股東。恆大健康收購投資FF汽車後，資本市場給予了熱烈反映，恆大健康市值接近翻番。

7月13日，許家印來到位於美國洛杉磯的Faraday Future（簡稱FF）總部進行考察，與FF汽車創始人團隊進行了深入交流，並對FF汽車的技術與產品給予了充分肯定。

FF汽車一度因為樂視危機而被各大投資機構避之不及，而恆大卻意外投資。恆大投資後，恆大的資金優勢與FF的技術、產品優勢結合，給予公眾無限的想像空間，讓外界再一次感嘆許家印的不同尋常路。FF是目前公認在智能電動汽車領域最領先的企業之一，其極有可能將再次成為類似恆大淘寶俱樂部一樣的奇兵，讓恆大集團在新能源汽車產業後來居上。

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當我們系統回顧了恆大集團過去22年的發展史，我們再來思考到底什麼才是恆大模式的核心精髓？不同的人可能會給出不同的答案。

嚴明的紀律，務實的文化，精細化的內部管理體系，精益求精的產品戰略。在紮實企業內功的同時，敏銳捕捉外部的變化，始終保持戰略的前瞻與戰術上的創新，敢於創新，敢於冒險，敢為天下先。在筆者眼裡，這可能才是恆大模式的真正核心。

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