孫亞芳：這個華爲背後的女人，和任正非一起締造了華爲

提起華爲，我們都知道，他是在全球都知名的通信技術廠商，而任正非則是華爲的精神領袖。但是，除了任正非之外，孫亞芳這個華爲背後的女人，擔任了近20年的華爲董事長，可以說和任正非一起締造了華爲！

孫亞芳其實並不是華爲的創始元老，1989年她才進入華爲工作！在此之前，她是北京信息技術應用研究所的一名工程師。

加入華爲的孫亞芳一開始在市場部擔任工程師職位，孫亞芳也是華爲唯一敢懟任正非的！

1992年華爲因爲貨款回收慢，資金流出現問題。公司連續幾個月沒有發工資，很多員工士氣十分低落，最後出現員工的辭職潮，而在這時華爲終於收到一筆大額貨款，而當時高層卻猶豫這筆款到底該怎麼用？

任正非也遲遲做不了決定，孫亞芳公然叫板任正非，用非常霸氣的語調強調一定要先給員工發工資。沒想到這筆工資卻激發了大家的鬥志，員工積極性上去了，華爲的很多問題就迎刃而解了，而這也幫助華爲走出了困境。

真正讓孫亞芳確立在華爲地位的，則是來自於96年華爲的一場變革，而這次變革之後的華爲，徹底煥發新生，開始走向世界！

1995年之前，華爲的主要市場來自於農村，而隨着公司的不斷擴大，華爲開始想進入城市市場，然而，這個時候許多幹部的侷限性就暴露了出來！

我們要知道，但企業發展到一定階段的時候，一些管理層的眼界水平就無法支撐整個公司的發展，但是如果大刀闊斧全部辭退，又會引發公司的崩盤。京東最近實行的末位淘汰，就是這樣，淘汰水平太低的管理層，從而實現換血！

孫亞芳通過任正非的授意，帶着市場部所有高管集體辭職，然後接受組織專業測評，優勝劣汰。該舉措造成華爲人事大洗盤，一些副總裁甚至被派到基層。而就是這個措施，使得華爲能夠及早優化隊伍，提高總部的專業化管理能力。

孫亞芳的這個舉措，成果帶動華爲進入二次創業，而在這個時候，孫亞芳也開始構建華爲的人力資源體系。

其後，任正非給予了孫亞芳高度評價：市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華爲公司文化的影響，任何先進的管理體系在華爲都無法生根。

孫亞芳建立了以育、用、留的人力資源體系。還起草《華爲基本法》，內容延伸到人力資源、生產作業管理、企業文化等領域，確定華爲二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策。1998年正式實施，華爲成爲第一個有自己“企業憲法”的公司。

1997 年，孫亞芳還全面引進 IBM 管理體系，讓華爲在吸引並留住人才方面取得了明顯優勢，迅速崛起爲國內外通訊製造業的領導企業。

可以說，孫亞芳塑造了華爲的整個框架，如果沒有孫亞芳，也就沒有後來在通信領域做到第一的華爲技術有限公司！

1999年華爲召開常委會，會議常委一致同意再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動，來應對中層領導安於現狀壓力不足的現狀。孫亞芳聽完後立即否決，她主張執行評價體系而非競聘來應對中層安於現狀的問題。

華爲開啓嚴格執行評價體系。“評價無時不在，評價無處不在”，這是人力資源管理裏最厲害的部分。小到衛生間的細節和司機接人的準時，都做了精密統計研究。這個提議也讓華爲保持了20多年的活力，也讓華爲能夠保持高效率保持創新力保持拼勁。

華爲的“狼”性市場營銷體系，對華爲自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞，孫亞芳作爲這隻團隊的締造者，開始逐步確立自己在華爲的地位。，

1999年，孫亞芳正式接掌華爲，任正非管內孫亞芳管外，行業內一直用“左非右芳”來形容兩人的默契配合。而孫亞芳也被華爲員工親切稱爲“虎媽”！

也是在孫亞芳的手裏，華爲開始徵戰海，。2000年-2005年，是華爲駛向海外的光輝時期。而在13年，華爲也正式超越愛立信躋身全球第一通信廠商！

孫亞芳在華爲的地位是一人之下萬人之上，除了任正非，任何人都需要直接或間接地向她彙報。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過，纔算通過；華爲的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總，孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；其他副總裁都稱呼孫亞芳爲孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。因此，孫亞芳也被尊稱爲“華爲女皇”、“至尊紅顏”等。

孫亞芳是一個特別注重細節的人，再加上她脾氣特別火爆，她暴風驟雨般的批評總是讓員工無法反駁。除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對孫亞芳向來都退避三舍，從不正面頂撞。