工作中，如何制定KPI？
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KPI的作用：KPI能引導員工行為與公司的整體戰略目標保持一致，實現員工行為的「戰略制導」；KPI使員工明確工作的標準和要求；KPI為績效管理和上下級的交流溝通提供了一個客觀基礎。
那麼，工作中，如何有效的制定KPI呢？
設計原則：為了便於考覈，檢查對考覈過程和結果的爭議，KPI在編製時應遵循「SMART」原則
1、具體的 (Specific)：KPI應該具體、清晰
2、可衡量的 (Measurable)：KPI應該可以被衡量和考覈
3、可達到的 (Attainable)：KPI經過努力應該能夠達成
4、相關的 (Relevant)：KPI與工作內容應該緊密相關
5、基於時間的 (Time-based)：KPI應該有明確的時間節點要求
為了保證KPI能夠被考覈，KPI應從時間、質量、數量、成本四個維度進行說明，並在目標中加以明確。但在實際設計應用時容易陷入的誤區：
1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題
3、對可實現原則理解偏差帶來的指標"中庸"問題
4、對現實性原則迴避而帶來的考覈偏離目標的問題
5、對時限原則理解偏差帶來的考覈週期過短問題
1、魚骨分析法：根據職責分工確定個體與組織利益相關點，再根據崗位找出成功的關鍵因素制定相應指標，最後進行分界。
2、量化工作：從工作要求與時間節點上進行量化，但應結合實際崗位靈活處理。
3、PDCA循環：將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決的工作方法，這是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。
4、支持環境：有了關鍵績效考覈指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考覈，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考覈的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
總的來說：一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。考覈工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考覈，一定放在關鍵績效指標上，考覈工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。你在工作中是如何制定KPI的呢？歡迎在下方留言討論。
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怎樣分解KPI
多數的時候我們怎麼提取KPI 從崗位職責中摘一些和現有任務相關的考覈指標，或者業務經理跟進眼前完成的任務或者他管理中的弱項，因不太好管理，就放在考覈指標中，你不服我就扣分，所以大多數時候，我們的KPI指標是這樣建立的，這種方法不能說完全沒有效果，還有有一定作用，但大多數不能長久問題比較多。
接下來介紹的這個分解KPI指標的方法，比較系統並且和業務流程直接掛鉤，個人感覺還是很實際的。
一、任務分解到部門
1、確定企業戰略總目標
2、將目標分解到可操作的子目標中
3、劃分與子目標相聯繫的相關部門
5、確定各個部門因完成此目標而應該採取的行動
二、部門分解到模塊
根據公司總的目標分解到部門，部門再將任務分解到模塊，各個模塊因完成此項任務做什麼樣的準備
三、根據模塊任務確定核心指標 運用平衡計分卡方式
運用財務指標、顧客指標、內部運作指標、創新與學習這四個方面的指標來界定完成該項目模塊指標。
四、根據模塊任務和界定出的考覈指標來提前關鍵業績KPI
1、根據模塊任務的計劃及緊急程度 自考覈指標中提前3-4個指標，從中精選。
2、按照模塊任務的進度分時間或週期進行考覈，這樣關鍵業績KPI是動態的而不是全年不變的
3、對於某個模塊考覈指標不宜太多，抽取最關鍵的和最具有量化意義的，因每位員工同時完成多個任務，抽取太多，考覈量太大並且成本太高。
五、與員工的反覆溝通和達成
1、KPI考覈指標的確立不是自上而下的，而是要和員工反覆溝通並達成一致。讓員工充分理解考覈的目的是共同完成企業的戰略目標，並且考覈的激勵作用是為了公正、公平、效率優先。
六、共同完成績效考覈計劃書
企業、部門、部門負責人、員工對績效指標都有了共同的認識，將有部分負責人完成績效考覈計劃書，績效考覈計劃書的出發點是公司戰略目標，而達成到每位員工，人力資源部針對計劃書制定每位《員工績效考覈責任書》，《責任書》的標準來自「能力素質模型」 和模塊任務達成的要求。
完成了這六部才剛剛走到KPI分解完成階段，作為一個HR做每一個動作後面都會有一連串的的科學依據和實操要求，忽然間覺得高大上了有木有，笑臉。
首先，要了解績效指標設定的原則是什麼
（1）以指標的種類來考慮設定原則：
結果性的指標，設計原則應該是：1、自上而下，達成一致的原則；2、工作指標和發展指標相結合的原則；3、SMART原則：special，即工作目標應該是準確界定的； measureable，即工作目標是可測量和評價的； agreed：即雙方認可的； realitic：即是可達到且有挑戰性的； timed、即可明確規定期限和回顧日期的。
行為性指標，設計應考慮原則是：1、行為與目標相關的原則；2、基於勝任特徵的原則；3、以崗位職責為基礎的原則。
（2）以平衡記分卡的思想考慮設定績效指標，可參考以下原則：
1、包括較少的、簡單的、相關的指標；2、將戰略目標、短期目標和年度預算相連接；3、強調業績的前置和後置指標；4、不僅僅侷限於財務指標；5、在公司的上下、左右尋求平衡。
其次，是考覈指標體系設計的重要方法
有的提出採用績效稜鏡和EVA方法，但更多的是採用BSC。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜誌公佈的世界前1000位公司中，有40%的公司採用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對於員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受並且逐漸開始實施。
之所以叫「綜合平衡記分卡」，主要是這種方法通過財務與非財務考覈手段之間的相互補充，不僅使績效考覈的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和後饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求「平衡」的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。相關情況見下圖：
感謝邀請！我以網站優化的kpi指定考覈為例給你發個參考：
很多朋友問我，怎麼給公司的seoer定位績效考覈，怎麼算績效，今天給大家分享下關於seo部門績效考覈和提成參考標準，各位參考下吧，公司不同，演算法也是不同的。
部門提成：
提成根據當月銷售額任務完成率來進行計算，規則如下：
1）月任務完成率<50%，提成率為0.8%
2）50%<=月任務完成率<80%，提成率為1%
3）80%<=月任務完成率<100%，提成率為1.3%
4）月任務完成率>=100%，1.5%
示例：當月SEO部門的渠道收入為100萬，當月任務為150萬，完成率為67%，則提成金額為100萬*1%=10000。
部門人員提成：
按照「SEO：助理(其他職位)=2:1」（比例可按照實際工作情況修改）的形式進行分配。
部門考覈：
根據每月任務完成率進行KPI考覈，主要如下
人員考覈：
SEO人員考覈標準，見下表：
註：
1、 總評分 ＜60分，不進行任何獎勵，並給予一定的處罰；
2、 60分 ≤ 總評分 ＜ 70分，可進行80%的獎勵；
2、70分 ≤ 總評分 ＜ 80分，可進行95%的獎勵；
3、80分 ≤ 總評分，給予100%的獎勵；
4、滿分者可以給予115%的獎勵。
這一期給大家分享的是seo部門的績效考覈參考標準，下一次給大家分享下學技巧從業seo這個工作以來的心得體會和網站SEO策劃方案，順便給大家透露點內容：
分五大塊，每一塊在每一個時期該做什麼，怎麼去做，這對於新手來說是一個不錯的引導作用，在這個信息變化萬千的時代，每個seoer人員必須要腳踏實地的做好每一項工作，做到「空杯」心態！
KPI，指的是關鍵業績指標（ Key Performance Indicators，簡稱KPI），是反映被考覈者關鍵工作成果完成情況的指標，體現了被考覈者對企業的貢獻及貢獻的程度，通過選取有限的指標來反映最有意義的工作成果和過程。那我們工作中為何要制定KPI呢？是因為KPI能引導員工行為與公司的整體戰略目標保持一致，實現員工行為的「戰略制導」，也能使員工明確工作的標準和要求，它為績效管理和上下級的交流溝通提供了一個客觀基礎。
那個人的KPI究竟如何制定呢？個人的KPI可以通過公司戰略分解，從崗位職責、公司年度計劃、上級交辦的臨時性重點工作得到，併兼顧個人當期績效考覈的反饋重點。一個企業的所有員工，都是為實現企業的戰略而服務的。因此客觀上，個人的KPI從企業的戰略分解得到，具體表現為個人的崗位說明書、所在部門或單位的長中短計劃、以及上級交辦的臨時性的重點工作等三方面。1， 崗位說明書：崗位說明書包括了崗位基本信息、上下級彙報關係、崗位設置目的、崗位職責簡述和詳述、關鍵績效點、任職資格、能力素質、職業發展規劃等內容。所以，員工個人的KPI 可以從根據崗位職責中編製的關鍵績效點中來提取。2， 所在部門或單位的長中短計劃：主要集中在年度、季度、月度計劃，具有一定的時間跨度，外化為可預見性的工作。因此，員工個人的KPI 可以通過部門計劃的分解落實到個人中來提取。3， 上級交辦的臨時性的重點工作：這裡特彆強調上級、重點工作和臨時性這幾個概念。「上級」的概念是表示對所交辦事宜有考覈權的人。如果A對B佈置了一件重要的臨時性工作，但A不考覈B，並且也未指定相關人員考覈，或者指定的相關人員所能開展的考覈流於形式，那麼存在了無考覈人的現象。這種現象在定性指標上尤為突出。
「重點工作」的概念是表示擬考覈的工作不是日常性的事務性的任務。「臨時性 」的概念是表示擬考覈的工作屬於突發類的不可預見的任務，否則該工作可以列入年度、季度、月度計劃中。大叔一直強調製定KPI和考覈制度對於公司至關重要，所以大家一定要掌握啊！
我是職場達人秋葉大叔，歡迎你的關注~
謝邀，馬上到年底了，很多公司又開始了明天的工作計劃，工作中如何制定KPI，從技術上已經不是啥問題，如何制定出一套好的KPI，就不是那麼簡單了。要制定好KPI, 根本上是你的經營計劃要靠譜，KPI是從計劃中提煉出來的，很多時候都是脫節，績效考覈也就那麼回事了。所以，KPI是表面，功夫在經營計劃上，還是在經營計劃上下功夫吧；另外，KPI在3-5條就差不多了，轉化成量化指標，也是重要一步，別弄太多了，弄多了就不叫KPI啦。供參考。
合理制定KPI有三個維度
一、平衡性
指標的不平衡，會誤導員工只關注一點，偏廢其他。
二、前瞻性
有一些KPI，當發現有問題時，已經晚了，比如銷售指示，和利潤指標。當這個KPI可衡量時，已經不可改變了，我們把這種指標，叫做後置指標。
有一些KPI，當發現有問題時，真正嚴重的後果還沒有發生，來得及調整，比如"潛在銷售機會」這個KPI，如果潛在銷售機會小於銷售指標的兩倍，我們就應該警示銷售團隊，要及時改進。所以，KPI不能只有「後置的」結果指標，還要有「前置的」行為指標。「以結果為導向」雖然沒錯，但是等你可以考覈結果時，結果已經不可改變。
三適用性
但也要注意，KPI有其適用性，KPI有用的前提，是戰略已經清晰到可以流程化，所以目標可以分解為指標，但創業公司處於戰略探索期，過早使用KPI，會因為KPI不能反應變化中的戰略，而導致行為扭曲。
考覈不是為了罰員工，而是引導員工以你希望的結果為導向，以你要求的過程為標準，去開展工作，簡單說就是你希望他做到什麼就考覈什麼，可以說優質的考覈方案是能夠幫助被考覈的員工確定目標釐清思路找到路徑尋求資源，
因此設置考覈首先就是確定每個員工考覈期間的工作內容以及相應的目標，如果這是一個成熟的工作內容，以結果為導向考覈就可以，如果這是沒有經驗可借鑒的創新型的工作或者挑戰性極高的工作，建議過程和結果同時考覈，
設定考覈緯度之後要根據不同維度的重要性設置權重，並且確定考覈標準，簡單來說就是做到什麼程度能夠得多少考覈分，
最後在考覈期開始前和考覈期結束考覈分數出來之後，要和被考覈人做深度的溝通，前者是幫他明確目標釐清思路，瞭解被考覈人達成目標是否有困難和障礙，並幫助他解決，後者是復盤，告訴他考覈期間哪方面做的好哪些做的不夠好，扣分的原因在哪兒，幫助他個人成長的同時有利於下一個考覈期完成目標
第1步：崗位分析和提取價值。
通過這項工作，提取與挖掘崗位價值，文章後面我會提供一份崗位分析模板。
第2步：職責修正和補充。
在對崗位進行分析後，崗位的職責需要修訂，以明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢視。
第3步：數據整理和分析。
KPI通常以目標的方式展現、以數據來表現。因此要對各種相關歷史數據、行業數據、預測數據進行分析和整理。
第4步：戰略目標拆解。
KPI目標來源於企業中長期戰略、規劃，大目標要分解為小目標，單位經營目標要逐步細化到單元目標，業績目標要轉化到管理目標等。
第5步：價值釐清區分。
對崗位價值重新定位，並將價值作出區分，哪些價值可以量化，對於不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，做成指標庫。
第6步：整合測量和計算。
將所有指標、目標、數據進行整合統計，預測未來的結果，測算可能達標的狀況。
第7步：考覈方法明確。
對指標的描述、計算方式、權重、數 據提供、考覈辦法進行完善，特別是考覈方式必須具有良好的操作性。另外，數據提供也要引起重視，數據的準確性、客觀性直接決定考覈的意義。
第8步：流程清晰。
對KPI的運行和管控流程進行設計要清晰。包括以下3項：
（1）各項數據統計責任人與提供時間、方式；（2）滿意評價指標的具體標準與操作方法；（3）各部門考覈工作的負責人、支持人等。
第9步：目標週期分解到月度。
將各個指標的目標分解到月，甚至每週、每日。
第10步：溝通並達成共識。
與被考覈人進行充分溝通，取得共識。
我個人覺得制定KPI純屬浪費時間，浪費精力的東西，不是所有的公司，所有的部門，所有的工種都適應的，像建築業，健康保健行業等行業的人員是不適應的，但是現實情況是還有不少這類公司還在生搬硬套這KPI的，應該實事求是來做纔好，不然就會不倫不類的。
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