隨着消費環境和消費者需求的不斷變化，數字化已經成爲中國消費市場轉型升級的新方向。而作爲消費陣地最前沿的零售企業，掙脫“線上—線下”桎梏，在雲計算和AI加持下進行全面的新一輪戰略佈局，已經成爲現代零售商“自救”的當務之急。

在過去一年，零售巨頭星巴克進行了入華以來最大戰略調整，它以外賣爲切入口發力線上線下數字化，贏得了掌聲，也爲新一年的“咖啡之爭”埋下伏筆。2019年，新零售戰火仍將燃起，而這一杯杯咖啡後的焦慮，何嘗又不是現代零售商的心理常態？

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人生若只如初見

在國內，很多人喝咖啡的愛好，其實是星巴克培養的。

從1999年 1月首度進入中國大陸市場，到2017年徹底站穩腳跟。星巴克抓住了中國經濟的發展勢頭，讓咖啡這一舶來品成功打進中國零售市場。

根據CBNData發佈的《2018中國咖啡行業洞察》，當前我國咖啡消費市場的規模約700億人民幣，這個數字在2025年有望突破1 萬億元。作爲早期“拓荒者”，星巴克在中國的發展其實是咖啡市場發展的縮影——截至2018年末，它在大陸的自營店已經高達3521家，距離實現2021年 5000家門店的目標不過咫尺。

但先行者面前的路永遠不是坦途。2018年，星巴克因爲披露第二季度財報兩天蒸發了近百億美元——過分穩定的營收結構、不斷上升的成本、市場趨於飽和，這些都是星巴克遭遇增長困難的因素。更關鍵的是，這一年，它也在新零售的衝擊下風雨飄搖。

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碰瓷？還是對手

2018年第一天，北京銀河SOHO的 23名白領從咖啡師手中接過免費咖啡。那時，所有人都把這家侷促在二樓角落的店鋪當成生活中的普通過場，誰也不會想到十一個月後，它會在7 天活動中賣出破紀錄的1800萬杯。

它是luckin coffee，一個成立之初就立志要把中國在互聯網等領域的成功經驗“複製”到咖啡領域的“新玩家”。

luckin coffee的增長有些野蠻——產品上，打造高性價比，提供鉅額補貼；物流上，快速送達，超時率極低；用戶上，瞄準年輕羣體，24歲以下消費者的佔比高達48%；營銷上，不斷“碰瓷”行業第一的星巴克；運營上，不斷開店，以存量找增量，以流量換流量……

10億美元估值，1400家門店，如今luckin coffee的門店體量已接近星巴克的一半，三倍於Costa。它也以22億美元的估值在咖啡這個細分領域找到了自己的一席之地。

面對衝擊，2018年 6月，星巴克CEO凱文·約翰遜把“暫停第三方配送”明確列爲第二季度中國市場表現低迷的主因之一。兩個月後，它開始入華以來最大戰術調整：攜手阿里巴巴發力線上，接軌餓了麼和盒馬鮮生推出專星送外賣服務，進一步延伸外送服務的覆蓋範圍。

12月，luckin coffee的外送服務也悄然上線某外賣平臺。咖啡領域的新零售之爭，剛剛打響！

03

這是您的外賣咖啡

你每天想去的咖啡館是什麼樣的？

結合愈演愈烈的咖啡“快餐化”，這個問題可能會讓一些咖啡文化的擁躉有些傷感。

入華20年，星巴克給消費者提供的服務遠不止一杯咖啡，它還提供了這樣一種環境：坐在哪不重要，喝啥不重要，關鍵是坐在你對面的人是誰，平等意識呼之欲出。這也是星巴克從1971年創建之初就傾力打造的“第三空間”，中立、平等、共享、可達。

這種感覺，luckin coffee遍佈街角的“快取店”提供不了。一個下午6 點就關門的咖啡館，一個店面逼仄的咖啡館，一個堆滿外賣物料的咖啡館。當luckin coffee套着咖啡小資情調的假面，指望藉助互聯網思維爬上行業頂端時，它所有依託於傳統咖啡的宣傳其實都是蒼白的。

但luckin coffee有自己的優勢——方便。

在中國，咖啡的便捷性纔是大多數人更看重的屬性。2018年，全家賣出了約4000萬杯咖啡，它主打的“咖啡配茶葉蛋”已經成爲當代白領的早餐標配。與此同時，淘寶的咖啡銷量不斷增長，消費者兩年激增70%。星巴克推崇的“第三空間”正愈發成爲時間上的一種奢侈。

luckin coffee外賣的快速響應、快速送達切中了消費者的真正痛點。換句話說，面對越發擁擠的咖啡市場，luckin coffee的成功之處正是它牢牢抓住了零售的本質：如何爲消費者提供更精準的商品和更優質的體驗。

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新零售與第四空間

如果坐守“第三空間”，把自己的顧客圈定爲浮躁環境下真正能做到小資、優雅、慢生活的一小撮人，星巴克也能活。但作爲在中國咖啡市場做了十幾年行業第一的巨頭，這樣沉淪，無異於鈍刀割肉。所以，星巴克進一步深化數字化變革，把“第四空間”提到戰略高度。

十年前，星巴克靈魂人物舒爾茨迴歸時第一次提出“第四空間”，這爲星巴克融合實體零售和數字渠道打下了堅實基礎；十年後，2018年 8月，星巴克和阿里巴巴宣佈達成新零售全面戰略合作，標誌着3000多家自營店和餓了麼、盒馬鮮生、天貓的接軌，星巴克的數字化道路再度升級。

如果說這兩個時間點的數字化有何不同，那就是十年前的數字化是粗粒度的，它更多依靠到店客戶數據、區域流量和產品銷售數據，爲星巴克提供選址、選品的參考意見。

而如今的數字化則以大數據和AI爲依靠——憑藉數字化會員累積，首先確保顧客的可觸達、可識別和可運營；藉助商品數字化，進行更精準的人貨偏好匹配，進一步提高經營效率；最後，爲了真正破解零售行業的效率痛點，星巴克正在藉助外賣完成整個商業場景的數字化重構。

這也是星巴克之所以放棄簡單入駐，傾力打造專星送的原因。無論顧客追捧的是到店消費還是網上外賣，星巴克始終需要確保將所有數據都存儲在自己的平臺上。用戶數據留下顧客行爲，點單情況留下消費能力，配送信息留下產品流轉信息，它們是給消費者提供更加有針對性、更加專業的服務的基石，也是向後垂直整合供應鏈，達到“提效率”“去庫存”目的的依據。

數據，纔是新零售和“第四空間”的本質。

截至2018年 11月，星巴克第四季度收入達到了創紀錄的63億美元，較去年同期增長了10.6％，利潤和同店銷售增長超出預期。在業績會議上，星巴克高管多次表揚中國市場的表現，詳細介紹了外賣業務，並把促進美國市場和中國市場的長期增長列爲三大優先級策略之一。前景可期背後，是新零售和數據給予了星巴克強大信心。

至於luckin coffee，新零售競爭的是行業的總時間、總消費和總資源。在線下，星巴克已經積累了太多旁人無法企及的資源，所以面對“挑戰”，它只需鋪好線上。

luckin coffee雖然揹負新零售而生，但它強調的“無限場景”始終對從線上走向線下言辭模糊。 用物流速度模擬“即得”速度，但線下零售卻提供不了同樣優秀的“即得”服務，線上線下資源幾乎不分流，luckin coffee的外賣之路走窄了。

加之，luckin coffee原本有自己的自由數據歸攏平臺，但它爲了外賣數據和話題熱度倉促入駐第三方平臺，這既和自有平臺形成了競爭，又把部分數據拱手他人，也無怪乎衆人對其的不看好。

05

結 語

有人說，星巴克變了。

但不迎接數字化變革的實體零售，可能連維持現狀的機會都沒有。

生鮮、百貨、服裝、美妝……總的來看，無論星巴克和luckin coffee能否笑到最後，它們反映的一個事實是整個零售行業都在經歷一場巨大變革——從最初的熟悉市場供需，到熟悉顧客個體，再到掌握所有留下過足跡的消費者的偏好——它們都在把互聯網電商精準投放的思想擴展到線上線下，運營管理模式正從信息化孤島全面轉向統一數字融合。

而面對海量的數據，如何系統歸併數據、進行智能化數據分析和處理又成了擺在企業面前的技術難題。是的，新零售除了以數據爲本，還要以雲計算和AI爲驅動，所以傳統零售商接軌新零售第一步，也是最關鍵的一步，是打造一個能承載所有數字化信息的智能雲平臺。

注：文/才雲，公衆號：企服行業頭條（ID：wwwqifu），本文爲作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。