來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

如果能將日式便利店標準化的開店與中式鬆散型加盟便利店的擴張速度相結合，那麼便利店經營者便不需要在兩種模式之中艱難抉擇。一些區域便利店品牌正在將其作為試水方向，中式便利店也隨之衍生出另類的生存法則。

《第三隻眼看零售》瞭解到，探索這套“組合拳”的便利店企業早已出現。例如南昌樂豆家開出副牌馬刻便利，門店數已達到50多家；西安每一天也在2017年9月時上線副牌幫便利，主打鬆散型加盟；浙江十足便利店做直營，而旗下另一品牌之上便利店用來做鬆散加盟。此外，包括內蒙古安達便利、物美便利店等企業，也在近期醞釀雙品牌運作。

所謂“組合”，就是指便利店品牌一方面將開店規格、成本更高，基本採用直營模式的門店體系作為“主品牌”，從中探索出具備競爭壁壘的商品結構、供應鏈能力等運營模式；另一方面，這些便利店品牌會在主品牌之外，開設一條“副牌”線，通常採用加盟模式，在其主城區以外區域快速擴張，最終使二者形成戰略聯動。

一些持正面觀點的便利店高管認為，雙品牌運作能夠有效分擔開設日式標準化便利店遇到的資金壓力、攤薄供應鏈運營成本。但更重要的是，考慮到當下不少便利店企業展開區域擴張，開設副牌相當於以一種成本更低的模式提前佔據門店點位，在主牌拓店相對較慢的背景下，快速搶佔市場，從而狙擊對手。

但也有觀點認為，便利店企業開設副牌，實際上從側面反映出重資產型便利店預虧壓力較大，短期內不適應本土消費習慣等問題。尤其是在一些二三線市場，企業需要在數年時間內承擔培養消費習慣的教育成本。為此，他們才選擇“退而求其次”，開設鬆散型加盟便利店。

可以看出，雖然市場評價褒貶兼有，但雙品牌運作已成為趨勢之一。這不僅影響到本土便利店企業的發展勢頭及運營模式，也在一定程度上“侵蝕”着快消品B2B平臺、夫妻老婆店等跨業態選手的生意。

戰略上狙擊竟對

策略上成本共擔

就零售業整體來看，雙品牌運作並不少見，此前多出現於大型連鎖商超。例如華潤萬家既有大賣場，也有blt、ole等精品業態，但各業態在供應鏈上重合不多，包括賣場選址策略、業態佈局、商品差異化等方面都有不同邏輯。然而隨着便利店企業試水該模式，其訴求便與傳統商超有所區別，變成了一種適應本土化需求，兼顧性價比的運營策略。

參考主流企業動向來看，當下試水便利店主、副牌運作的企業主要有三種類型。其一是藉助便利店基礎發力快消品B2B平臺的本土品牌，核心在於商品流通鏈路；其二是希望以主品牌打造競爭壁壘，多佈局於省會城市，再通過副牌拓展市場，在成本、區域等方面進行下沉；其三是一些便利店企業完成整合併購後，採用雙品牌戰略發展，從而降低運營風險，擴大影響邊界。

西安每一天便是典型為B2B平臺發展副牌的本土便利店企業。《第三隻眼看零售》瞭解到，它在2017年9月間正式上線副牌幫便利。其中幫便利主要以B2B模式為主，但面對供應商，不收取通道費用，面向小店主，也無意賺取商品差價。據其相關負責人表示，當時僅有物流費用、後期加盟費以及貨款賬期等盈利點。

每一天為幫便利規劃出兩個階段的發展路徑。第一階段，打出“幫便利”品牌，為夫妻老婆店提供一站式採購、全溫層配送、前期開店籌備、運營指導、上線增值服務、供應鏈金融等支持。

“但我們不會與小店簽署強制性合約，要求其享受支持一段時間後，必須加盟幫便利。”每一天相關業務負責人宋紅說。到了第二階段，每一天則希望接入其體系的夫妻老婆店能夠自主加盟幫便利。

對於這一現象，當時已有零售高管認為，這是因為一些立足二三線城市的緊密型加盟便利店，面對拓店難度加大、便利店區域競爭加劇等困境，不得不作出的選擇。但該說法得到每一天相關負責人否認。

然而，隨着便利店業態受到資本關注麼，經歷過2018年的劇烈動盪後，部分區域便利店反而大方承認，開拓副牌確實是為了完成主牌現階段難以做到的事情。南昌樂豆家創始人楊翔告訴《第三隻眼看零售》，副牌馬刻便利屬於主牌樂豆家的戰略縱深。

這首先體現在區域縱深上，樂豆家主要佈局南昌、上饒及周邊重點城市中的CBD、寫字樓等點位，馬刻便利則以南昌周邊區縣中的社區點位為拓展重點，因而拓店速度較快，上線不到一年已開出50多家門店；其次，供應鏈縱深亦是馬刻便利的一個賣點，由於便利店業態商品結構相對大賣場來說較為簡單，因而馬刻便利得以和樂豆家共享供應鏈，區別僅在於減少鮮食、中高端商品等方面。

同時，這亦是樂豆家佈局品牌縱深的體現。馬克便利定位偏向中低端門店，對門店的選址、運營、管理等精細化要求相對較低。這意味着，它可以藉此收編周邊區縣的夫妻老婆店，在前期減少標準化便利店運營體系與夫妻老婆店粗放式經營的摩擦，後期則有可能成為樂豆家體系中的獨立盈利點，使其品牌結構趨向立體化，提升抗風險能力。

更為重要的是，在便利店企業頻繁出現跨區域擴張的背景下，樂豆家此舉實際上是在提前佔據優勢點位。但對比樂豆家主牌門店來說，馬克便利的開店成本更低，運營難度相對較低，加上一些加盟主屬於帶店加盟，因而是一種性價比更高的布點方式。

相比較上述兩種主、副牌操作者的慣有訴求，近年來一些完成品牌並購的便利店品牌也在佈局多品牌。《第三隻眼看零售》瞭解到，原本被物美接手的部分鄰家便利店目前正在改造，未來被改造的鄰家便利店門店會被裝入“鄰鮮”旗下，但正式對外品牌或是“多點便利店”。

據媒體報道，作為物美旗下的一員，鄰鮮在供應鏈上依靠物美的供應系統，並非新建供應鏈。這一方面意味着它與物美便利店共享資源、形成協同戰略。另一方面也需要鄰鮮團隊在商品結構上進行平衡，從而作出與物美便利店存在差異化競爭力的多點便利店。

共享資源之下

作出差異化成挑戰

雖然便利店品牌開設主、副牌的具體訴求存在差異，但從大方向上來看，他們大多是通過主牌塑造企業特有的競爭壁壘，藉助副牌以性價比較高的模式佔領市場，二者資源共享，風險共擔。但這就使得如何做出差異化成為便利店副牌的當下挑戰。

通常來說，這種挑戰大體會出現在三個階段。其中拓展品牌初期是第一階段，挑戰主要是如何塑造一個全新品牌，小到VI形象、店面佈局，大到商品定位以及運營模式等方面都需要企業慎重考慮。樂豆家旗下便利店馬刻便利負責人朱雪軍告訴《第三隻眼看零售》，馬刻便利立項初期，除了VI形象、店招與樂豆家不一樣，其他基本全部相同，後來才逐步調整到位。

“我們首先在定位上將馬刻便利定義為策應樂豆家體系，互相配合，做好江西市場。”朱雪軍表示。策應主要體現在差異化佈局上，例如樂豆家門店屬於重資產型便利店，開店成本在50萬元以上，而馬刻便利包含所有費用大概在25萬元左右。其成本差異主要是由門店面積，設備硬件、裝修標準、商品結構、所處商圈等屬性區別。

同時，針對加盟者給出的盈利邏輯亦是樂豆家與馬刻便利的核心差異點。對於樂豆家來說，其門店的單店日均銷售及毛利率便是主要測算指標，但馬刻便利則更趨多樣化。“比如說有的人是帶店加盟，自持底商物業，如何按照市場價格租賃的話收益一般，但開設馬刻便利的收益就能夠讓業主滿意。”朱雪軍舉例稱。

到了正式運營階段，如何在共享供應鏈基礎上做出差異化品牌佈局，就成了便利店企業開設副牌的第二種挑戰。

以每一天為例，其副牌幫便利的商品結構與每一天基本相同，均是包括包含水飲、酒、休閑食品、方便食品、牛奶、糧油調味、日用百貨、禮盒、進口商品、生鮮凍品等多個品類。因此幫便利將差異點放在商品流通環節。

這使得幫便利與每一天加盟店的區別在於，開店成本較低，運營管理相對鬆散。例如每一天便利店必須遵循總部要求採購商品，幫便利加盟主則可以在平臺提供的品類中自主選擇。

據每一天相關負責人透露，供應商接入每一天平臺後，可採用兩種供貨模式。其一，是由每一天統一採購、統一配送，也就是B2B業務中的自營模式；其二是由供應商供貨、送貨，每一天僅提供信息平臺，類似於撮合模式。值得注意的是，針對上游供應商，每一天表示不收取任何通道費用，貨款依照銀行結款週期返還。面對下游小店，他們不會賺取供貨差價，包括前期開店、運營指導等支持同樣免費輸出。

“我們不會與小店簽署強制性合約，要求其享受支持一段時間後，必須加盟幫便利。就像新品試用一樣，小店主用的好，後期就會產生加盟意向。”每一天相關業務負責人宋紅說。但在第二階段，每一天希望接入其體系的夫妻老婆店能夠自主加盟幫便利。一位熟悉每一天的區域便利店品牌負責人告訴《第三隻眼看零售》，每一天為幫便利搭建的地推團隊是其一大助力。

當主、副牌的運營邏輯逐漸發展成型，第三階段的挑戰隨之而來，即如何避免左右手互搏，從消耗存量轉化為尋求增量。一位便利店高管表示，當下市場上尚未出現主、副牌發展到位的便利店企業，但該問題不容忽視，它會成為企業走向另一階段的重要關口。

另類法則或成主流

本土便利店是退是進？

隨着本土便利店品牌試水主、副牌運作的企業越來越多，該模式或將成為主流。在當下競爭激烈的紅海中，便利店品牌要想殺出重圍，藉助資本力量“熬”死對手是一種方式；類似於每一天、樂豆家、十足便利這樣，採用雙品牌戰略擴張，或許亦是另一條可行之道。

但上述操作模式對於便利店企業來說，究竟是進是退，目前來看未有定論。

從“進”的角度來說，一些區域性便利店品牌也有開發副牌的想法，大多數針對縣市級區域輸出加盟。這一方面解決了重資產投入與產出差異較大等問題，另一方面也避免因為降低運營標準對主品牌帶來損害。即便是日資便利店，實際上也有相似操作，意圖兼顧開店品質與拓店速度。

但從另一個角度來看，這未嘗不是重資產投入便利店遇到增長困局的體現。尤其是在二三線市場，生活節奏相對較慢，且消費者尚未養成在便利店滿足即時性需求的消費習慣。便利店品牌如果不在上海、北京、廣州等重點城市與競爭對手短兵相接，就需要在區域下沉時，承擔培養消費者的教育成本。

舉例來說，有多位便利店高管曾表示，拓店困難、人才短缺是困擾他們的主要問題。但要想做好標準化便利店，企業通常無法妥協。為此，有零售高管認為開設副牌實際還上是本土便利店的一次後退，即承認模式缺陷，不得不另闢賽道。

“要判斷具體結果，就要看該便利店的主牌是否持續穩定增長，如果企業大力投入副牌，實際上就是戰略轉型，而非雙品牌運作。”一位便利店高管分析稱。但如果雙線同步發展，類似於華潤旗下OLE』、BLT、華潤萬家燈多品牌發展的戰略佈局就有可能在便利店企業中上演。

《第三隻眼看零售》認為，零售業看似千絲萬縷，實則牽一發而動全身，本土便利店在特有法則下發展的此後十年，纔是決定便利店格局的正式戰場。【完】s

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