靠發小廣告起家的西爾斯成了無數人童年的回憶。132年的發展歷程，20世紀40年代到20世紀80年代數十年的輝煌，這家公司卻並沒有想象中的“人老成精”。

　　儘管它推廣的郵購公司、百貨公司以及郊外購物模式中心成爲了整個零售行業的樣本，但這個零售巨頭依然沒能擺脫命運的掌控。內憂外患的局面使其只能申請破產，雖然最後保住了性命，但已經沒有人相信它能重塑輝煌了。

　　歷史悠久的西爾斯，那是百貨商店的老祖宗

　　還記得嗎，那個名爲理查德·西爾斯的鐵路工人在十九世紀末轉行成爲了一個“倒爺”。

　　倒買倒賣懷錶賺了自己的第一桶金之後，西爾斯創立了自己的公司，這個未來一百多年，在零售行業宛如標杆一般的企業。

　　西爾斯的商品目錄簡直就是一份小廣告，加入了郵購服務的西爾斯貌似也是快遞包郵的鼻祖，公司通過郵局把商品快遞到消費者的家裏，如果不滿意還可以退貨，那是19世紀的“7天無理由退換貨”。

　　這樣的創新模式受到了消費者的大大歡迎，郵購業務也成爲了西爾斯的基石。未來的十幾年中，西爾斯爆發出了驚人的潛力，指數爆炸般增長的利潤讓西爾斯在1905年的時候成爲了美國零售行業的龍頭企業。

　　20世紀20年代，西爾斯嗅到了一戰結束後應當產生的商機，遠程郵購回到城市後變成了西爾斯百貨。採購的商品完全由採購員決定，這樣明確的職責給公司省去了很多麻煩，一邊做生意一邊買地產的西爾斯開始了自己的擴張之路。

　　儘管1929年迎來了那次經濟大蕭條，但西爾斯還是用自己的小商店模式牢牢抓着消費者，一邊買地，一邊以“大百貨+小連鎖”的模式擴張，這使得西爾斯的根基相當穩固。待得蕭條結束時，西爾斯已經成爲了一個遍佈美國的大型企業，值得一提的是，那些地產也都是它的。

　　二戰之後的西爾斯成爲了美國最牛逼的零售企業，沒有之一，不信你看那座高達443米，冠絕全美的芝加哥西爾斯大廈。

　　後來面對消費者前往郊區的情況，西爾斯又創立了郊區購物中心，擺出自己強項的西爾斯成功解決了消費者郊區化的問題，甚至還大大提升了進店率和購買率。

　　就這樣，郵購、百貨以及郊區購物模式，三大基石成爲了西爾斯名副其實的三巨頭，由它們構築的城牆異常堅固，在未來數十年裏都護着西爾斯屹立不倒。

　　一時輝煌的西爾斯還是飄了

　　“客戶的忠誠”讓西爾斯有着後來者無法超越的本質，但這也成爲它飄了的主要原因。

　　當初主打低價的沃爾瑪大肆擴張時，西爾斯只是象徵性的做了一個問卷調查，得知80%的用戶依然會選擇西爾斯時，它有了不該有的放鬆。沒錯，西爾斯在用戶心中的確有着濃濃的情懷，但情懷肯定不能當飯喫。

　　沃爾瑪推出的“最短供應鏈”、“壓低供應商進價”以及“店鋪開在郊區高速公路旁”其實就是在走西爾斯的老路，但這條路的行之有效不可否認，正所謂招不在新，有用就行…

　　於是和西爾斯百年老店的情懷相比，大多數消費者還是選擇了實打實讓利的沃爾瑪，西爾斯被沃爾瑪的“最低成本供應鏈”成功擊潰。直到1993年審視自己賬目的時候，西爾斯才發現事情到底有多嚴重，才發現原來那些所謂的“忠誠”根本靠不住。

　　面對這樣的局面西爾斯一直沒能拿出行之有效的應對措施，雖不至於苟延殘喘，但能走進千禧年的西爾斯也是步履蹣跚跌跌撞撞。

　　我們來看西爾斯和其他同業競爭者之間的對比差距：

　　無論是進軍中國市場還是最高地位排行，西爾斯的履歷都不如其他幾個零售商的漂亮，儘管他它成立的時間最早，依然無濟於事。

　　無法奇蹟再現的西爾斯開始了最“傳統”的應對方式：關店和裁員。

　　關停店鋪出售地產從根本上動搖了西爾斯的根基，而大量裁員則是連帶着消費者的用戶體驗一起裁掉。

　　又是一個惡性循環自己作死的故事，西爾斯當時的老大蘭珀根本看不出問題的根源在哪裏，在西爾斯8年3換CEO的過程中，亞馬遜崛起了。和沃爾瑪一樣，亞馬遜也是借用了西爾斯當初的招數，在此基礎上推陳出新。

　　因爲此前亞馬遜一直在虧損，西爾斯甚至沒把它當成自己的競爭對手，而不聲不響的亞馬遜用最真實的方式給了西爾斯沉重一擊。至此，消費者眼中全美最便宜的貿易公司已經由西爾斯變爲了亞馬遜上數不清的賣家。

　　電商時代的到來讓西爾斯徹底涼涼，2018年10月16日，這個輝煌了132年的巨頭企業正式申請破產。

　　跟不上時代，看不清自己，西爾斯的結局早已註定

　　自打2012年來，西爾斯已經虧損超過100億美元，在和亞馬遜等電商企業的競爭當中，西爾斯可謂舉步維艱。

　　當時的蘭珀甚至動用了自己的資產來試圖挽救西爾斯，數以百計的店鋪被關閉，每年削減的開支超過10億美元，但這依然阻止不了西爾斯進入破產程序。西爾斯加拿大公司破產時導致了1.2億人失業，從此一發不可收拾。

　　2007年Q4至2017年Q3西爾斯的同店銷售額，除2010年Q4外均爲負值；

　　2008至2016年西爾斯的股價也呈現出一個相當清晰的大跌趨勢，虧損是擺在明面上的。

　　縱觀西爾斯的發展之路，沒能跟上時代和認清自己是其最大的致命傷：

　　一、輕敵：如日中天之時，導致西爾斯碰上沃爾瑪之後過於輕敵，由於長期積累的成功使得西爾斯有了一套古板的供應鏈體系。躺在功勞簿上喫老本的心態讓西爾斯的供應鏈體系沒能跟上時代的節奏，設備陳舊技術落後，西爾斯與在沃爾瑪的一戰中，完敗。

　　二、反向：和沃爾瑪競爭的時候，恰逢美國互聯網企業紛紛崛起，大家都在轉型線上，西爾斯卻是反其道而行之，與另一家陷入困境的零售商Kmart合併。此後，做線下的西爾斯爲了省錢全然不顧消費者的體驗，消費者甚至在買東西的時候都找不到一個店員。於是一門心思解決成本的西爾斯天塌地陷，完完全全被時代拋棄。

　　三、內耗：蘭珀用金融企業的方式把西爾斯拆分開來，三十個項目部門我行我素，之間毫無溝通和協作，也沒有人在乎企業的經營和利益。這不是零售企業的經營模式，也使得西爾斯的矛盾越積越深，最終一發不可收拾，走向破產。

　　在傳統市場的輕敵讓西爾斯被打的毫無還手之力，沒能扒上互聯網風口最後也是悔之晚矣，擁有132年的輝煌歷史的西爾斯生生把自己逼到了懸崖邊上。儘管西爾斯最後免於破產清算，但想重回巔峯業已是天方夜譚。

　　就連那些留給消費者的回憶，或許都已經不再屬於這個時代了吧，以後的西爾斯，怕是隻能出現在老一輩消費者的茶餘飯後中了。