做股權激勵的出發點，是為了激勵團隊。此外股權激勵還涉及公司治理結構，是對公司控制權配置和利益分配機制的構建和調整，重在解決股東之間、股東與高管之間的矛盾。以下通過八個實例，解釋股權激勵的四大效用。

1、團隊激勵

有一個關於受傷的兔子和獵狗的故事。一個獵狗正在追一個受傷的兔子，追著追著，兔子不見了，獵狗就回來了。獵人就說，你真是沒用的東西，一個受傷的兔子都沒逮著。獵狗說，我已經儘力而為了，但是它跑了。兔子回到家裡面，兔媽媽、兔爸爸一頓心疼之後說，你到底怎麼從獵狗嘴裡面逃出來的？兔子說，我是全力以赴。

其實每個人都有著很大的潛在能力，有時候連你自己都想像不到你有多少能力，而這個能力在於如何去激發，當你把你的能力激發起來的時候，能夠做很多你想不到的事情。

駱賓王狩獵，當他騎著馬，剛拐彎的時候，一看對面一隻老虎，他的第一本能反應就是把後面的箭拿出來拉弓射過去。之後，他衝過去一看，不是老虎，是一個石獅，而且箭竟然插進了石獅裡面。他驚呆了，我有這麼大的力量嗎？他回過頭來，又在拐彎的地方，又去射，來回射了幾十箭，每根箭都掉下來了。這就是人在瞬間所爆發的力量，連自己都會驚詫。

筆者同事有個朋友，他在同濟大學的設計院搞設計，後來辭職了。筆者給他講道理，說你工作了4、5年，做這麼久的設計師，你有沒有把圖紙帶回家畫過？他的回答很直接：我幹嘛帶回家畫？老闆又不多給我錢，我在辦公室就行了。

筆者又問他：你有沒有調動你爸爸的資源幫你去接項目？他說沒有找過。說明他的利益跟公司利益沒有關聯，所以他在上班的時候，每年工資也還過得去，他覺得挺好的。問題就是上班儘力而為，以和尚撞鐘的心態在做。

員工雖然8小時準時上班，準時下班，上班的時候我也沒刷屏、沒逛淘寶、沒聊天、工作也很賣力，老闆認為執行力很好，但是為什麼效益還是上不去？或者沒有我們想像中上得那麼快？因為他就是8小時努力。怎麼把他調動到除了8小時以外都在想你公司的事，這才是老闆的本事。

如果你能把他的能力調動起來，讓他的積極性發揮起來，讓他全力以赴，一旦他的能量發揮出來以後，他自己都會大吃一驚。

股權激勵，就是要讓你的團隊由儘力而為變為全力以赴。

2、穩定和吸引人才的作用

曾經有一個技術員移民加拿大。研發一種產品，流媒體。就是一個音箱，裡面下載了很多音樂，只要用手機一操作，你可以一邊幹家務，一邊聽音樂，想聽什麼有什麼。現在市場上很普通，但是幾年前還是比較少。

他把這個東西準備拿到加拿大去賣，最終卻沒出來，原因是他們投資人從來沒給他們技術員股份，他們產品就不出。

這幾個人就始終把技術捂在這個地方，其實早就應該投放市場了，他就不放。投資人是控股的，不給這些人股份，那上市跟他們有什麼關係，所以他們認為投資人不懂技術導致這個產品現在已經錯過上市的機會。對投資人來講，這是多可惜的一個產品，浪費了。

這就是穩定和留住人才的一個失敗案例。

女朋友和老婆，區別在哪裡？在於思維。做女朋友的時候，男朋友給買的東西越貴越好，最好是鴿子蛋那樣大的戒指。而成為了老婆的之後呢，買戒指可能就只看看了，捨不得老公給自己買。員工和公司的關係也可以參照女朋友和老婆的關係。

當員工被激勵以後，他覺得我還沒有融入這個家庭，等拿到股權以後，他已經成為這個家庭的一員，他就有歸宿感

3、改善股權治理結構

1999年3月，馬雲在家裡創辦阿里巴巴。與馬雲一起創業的一共是17個人，加上馬雲自己，就是18個人，也就是常說的阿里巴巴創業「十八羅漢」

當年，蔡崇信對著白板向第一批員工講股份、講權益，並擬出18份完全符合國際慣例的英文合同，讓馬雲等「十八羅漢」簽字畫押。

阿里巴巴集團很早就制定了自己的股權激勵制度，經過馬雲等阿里高層的發展和研究完善，阿里集團搞出了一個「受限制股份單位計劃」，這個制度很像創投模式中的Vesting條款，員工逐年取得期權，這樣有利於保持團隊的穩定性，員工的積極性。

4、二代傳承

後任正非時代，華為何處去？

大學之大在大師，企業之大在強人

「在華為，奮鬥越久越划算，工資變成零花錢。華為的薪酬水平高於行業普遍水平，除了工資、獎金以外，長期激勵計劃的收益，隨著你的責任及貢獻，將在在你的年收入中占很大比例。」——華為CFO 孟晚舟，2016年9月27日於清華大學。

華為實施的股權激勵，將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯繫起來，形成一個良性的循環體系。高管獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和個人財富的增值。二代願不願意傳承，能不能傳承，對於公司的發展來說，都變得不太重要了。

股權激勵這個問題就是從根本上解決了給自己乾的問題，不光是給老闆干，還給自己干。

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