淺談質量管理「八宗罪」
淺談質量管理「八宗罪」
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自20世紀60年代開始，品質由「品檢、品保」轉變成「品管」，以及後來的「全面品質經營」。質量管理的概念被多數企業接受並應用。然而，在現今質量管理實施過程中仍然存在著諸多制約因素，其中包括質量管理意識層面，技能層面，以及創新發展層面，這些制約因素與公司產品定位、市場需求、公司發展的願望、產品技術和管理水平等有著直接的關係。
現在很多公司的質量從事者，特別是一些外聘的空降兵，他們不缺乏先進的質量管理技術，不缺乏質量管理的成功經驗，不缺乏應有的溝通能力和職業道德，但為什麼在新的公司里不能如願地完成公司和自己制定的工作設想呢？問其原因，無非是公司領導的支持力度不夠，員工意識的再教育效果不好，產品技術和生產工藝不過硬等等。其實，我認為是沒有堅持實事求是的思想，一些管理者寄希望於某個部門或某個制度去完成質量管理水平的蛻變，而沒有從系統化的角度有計劃的推進，「拔苗助長式」的成長和「放任自流式」的管理只會失敗，只有與公司發展階段相適應的質量管理水平才是有效的。
注重質量管理中的方針、目標管理，完善並推進質量管理過程策劃，持續做好質量管理總結與改進，嚴格執行質量責任考核體制是保證質量管理工作健康有序開展的前提。在此前提上，同時需要客觀的、持續的檢視自已存在的不足，將問題準確的描述出來，只要這樣才能有針對性的解決問題，做到與公司發展、顧客需求相適應的持續改善。現結合質量管理中常見的「八宗罪」將我個人所理解的質量管理中常見的一些問題進行總結，和大家參考共勉。
1、只打棒子，不給甜棗
在質量控制和管理提升的過程中，從事質量的人如果只看到事情或產品的不良方面，帶著批判的眼光去審視造成不良的責任部門和個人，而看不到或輕視別人在改進方面做出的努力，那麼質量人員和相關部門人員的矛盾特別容易激化，一旦雙方出現抵觸情緒，誰的工作都做不好，這是在日常管理工作中很忌諱的。當然，為了與生產者或其他責任部門保持和氣而放棄原則，去損害公司利益和犧牲顧客滿意更是質量人員的大忌。質量從事者不但要指出缺點還要誇獎別人的改進，不然只打棒子，不給甜棗，他們也會尋找機會打你棒子的，最終雙方頭破血流。
2、只重檢驗，忘記糾正
通過檢驗發現問題是質量管理的基礎性工作，如果只注重事後把關檢驗，質量工作會越抓越累，工作越做越忙，直到一頭霧水，還不知道個所以然，最後還不知道為什麼，為什麼我做了那麼多的工作，產品質量還是沒有抓好?是不是檢驗力度不夠?是不是應當擴大檢驗範圍?是不是......?最後沒轍了。此類問題可以稱為「破窗效應」---一個房子窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙的被人打破。任何壞事，如果在開始時沒有阻攔掉，形成風氣，改也改不掉，就好象河堤，一個小缺口沒有及時修補，可以崩壩，造成千百萬倍的損失。不合格品的重複產生、現場5S管理消極被動、公司制度得不到持續有效的實施，歸根結底是糾錯的態度發生了變化，管理會上和總結報告上，問題描述總是比糾正措施寫的更詳細，勢必營造了「破窗效應」滋生的環境，給大家一種「虱子多了不癢，死豬不怕開水燙」的認識。當問題發生而沒有第一時間進行糾正而再發生，即使有「亡羊補牢，為時不晚」的自我安慰，也只能是在消耗了較大成本的基礎上完成的。
3、只重糾正，忘記預防
20世紀70年代就已經提出，質量是要從源頭開始抓起的，檢驗發現問題並糾正不良固然重要，但對於產品質量控制的實效性上，事前的預防性控制則更重要。預防是針對潛在問題進行的控制，預防工作取得的重要成果往往會因為問題沒有發生前就已消除而不被大家重視，就如治病救人的醫生總是比保健預防的工作人員受人尊重。預防工作屬於主動性行為，如果沒有明確的質量責任考核體制；不遵循「三不放過原則：原因不清不放過，不糾正不放過，責任不究不放過」；只看重當前改進成果而不重視長期改善效果，就會使質量責任不落實或發生分散，從而難以有效管理，這就需要問題發生的主要部門和相關部門的必須有責任擔當。
關於責任分散問題，有這麼一個故事：1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒吧間工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：「有人要殺人啦！救命！救命！」，聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當一切恢復平靜後，兇手又返回作案。當她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。就在她認為已經無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，儘管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。
這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現象稱為責任分散效應。這種現象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。當一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助，如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種「我不去救，由別人去救」的心理，造成「集體冷漠」的局面。
公司隨著業務的拓展，各部門工作會逐漸細化，更需要我們集中公司整體優勢，發揮團隊力量，如果出現因責任不明而造成責任分散，就會扼殺人員在預防改進方面的主動性，成為企業發展中的短板或黑洞。
4、只重工具，忘記思想
質量管理有很多先進的控制、分析、改善的技巧和工具，它有助於質量管理更加科學、合理，是質量從事者從事質量活動必不可少的手段，但並非是無所不能的。一些質量從事者很熟悉SPC控制工具，QC七大手法，精通6sigma，會使用多種先進的測量工具，無所不知，卻往往在一個公司內無法得到應用，有時反而會變得更糟。脫離實際只為形式化的管理是巨大的浪費，甚至會帶來災難。無所不知不可怕，可怕的是無所不用，無所不用不可怕，可怕的是胡用。在公司發展的現階段，一些管理工具是不是有必要就拿出來運用？會不會使簡單的事情複雜化，明白的事情糊塗化？這需要經過各方面調研和策劃。其實，先進的質量工具不僅給了我們實施的方法，我想更重要的是其中的管理思想。只有了解質量工具使用的真正意義，明白使用這些工具、方法的目的，尋找或建立對自己質量管理適用的工具才是最重要的。
5、只重理論，忘記實際
理論知識有助於指導實際工作，可以促使工作的效率和準確性，是指導實際工作的武器，但是如果理論知識脫離實際情況，那麼理論就只是停留在頭腦中的理論。有些剛畢業或從大公司來的人論起理論，比誰都牛，可總是不能在實際中得到體現，然後就開始傻眼了，開始指責、抱怨。大腦塞的滿滿的同大腦空空同樣可怕。理論分析是學者的專長，但實際工作者的專長更應該是怎樣把這些理論分析很好的與自己公司的具體情況相結合，解決自身問題，而不是為學習而學習，你的理論再高，但不起作用，對企業來說比什麼理論都沒有還可怕，至少不會出現太多的瞎胡亂指揮。現在一些公司為了與先進的公司管理水平接軌，引進了很多管理理論，並花很多時間和精力在公司內開展學習培訓。當效果不滿意時，會出現了三種傾向，一是否定該理論的功效，還堅持自己的方式；二是有選擇的學習借鑒，結合公司實際去改良；三是不惜代價加大培訓和推行的力度。我認為第三種傾向除非是公司處在被動變革的大形勢下進行，否則會給公司帶來不穩定和管理成本極大損失。
6、只重形式，忘記根本
很多從事質量管理的人知道，國內一些企業為了通過ISO9001, QS等諸多認證，有的聘請外部輔導老師，有的招聘一個體系專員，由他們全權負責，而作為公司的管理者和工作實施者卻不願參與，說明公司要的只是證書，而不是體系本身，這一點很是讓人悲哀。另外，為了迎合顧客要求而不加思索的使用他們提供的各類文件和表單形式，有時會改變公司現有的控制系統，加大了控制成本和管理難度，而在根本上並沒有得到改善和提高。所以，我認為應該就管理方式、方法的問題和顧客交流，從質量控制的根本作用和效果出發，最低成本和最適用性方面去使用相適應的管理形式，而不能一味的去照搬顧客要求。
7、只重過程，忘記結果
很多獲得質量獎，具有先進質量管理過程的企業，運營的並不怎麼樣，有的甚至倒閉。為什麼質量好的公司會倒閉呢？企業不是福利院，老闆不是救世主，一個公司最終是要結果的，那就是利潤，他不會不顧企業的長期利潤而去只抓質量。質量的目的不僅是提高產品質量，而且還要降低成本，增加利潤。那些說老闆不重視質量的人，其實如果能把成本降下來，把質量提上去，老闆是最樂意的。可是如果為了把產品質量抓上去，需要付出巨大的成本，從而利潤最小化甚至為負，哪個老闆也不會同意。所以質量從事者，要考慮大質量的概念，而不能局限在小質量。我們之所以重視諸多的過程式控制制，無非就是想在產生結果的過程中減少質量損失。結果的好壞取決於過程，也是考驗過程的，良好的過程如果無法帶來期望的結果，此過程就是無效的。質量分析和改善工作亦是如此，如果不明確分析改善的目的和想要達到的結果，就無法制定完整有效的方案，較多的工作就會滯留在過程當中，其最終成效就無法保證。
8、只重自己，忘記他人
質量管理其實最終就是落到管理「人」身上，所有的一切都和人有關。現在很多質量從事者處在一個尷尬的境地，我有權利管這個產品，但我沒權利管生產這個產品的人或者部門，即使有考核建議權，當不能形成制度時其作用也是極小的，特別是高層領導不重視的時候，這就使很多工作難以開展。生產部常會說的「什麼生產有問題？這個沒有辦法？有本事你來干啊！......」我想不少質量人員遇到過這種情況。出現這種問題的原因一方面是生產者質量意識淡薄、責任不擔當，另一方面則是很多質量人覺得自己是管質量的，既然有權管你的東西你就得按我說的做，完全充當鐵面的裁判角色，說這個不好，那個也不好，無法給出改進和處理意見，最後，反正我不管你怎麼樣，給我控制好質量就行了，質量可是你們生產出來的，不是我們檢驗出來的，解決生產中的問題是你們生產的事。這樣的質量人本位主義過於嚴重，有時候看起來很有責任心，工作很努力，但視野太小，不利於問題的解決和質量水平的提高，會更加的被孤立。質量管理是全員參與的活動，它不限於產品，我想這個觀點現在應該不會有很多人當面反對，可我們思想意識上是否真正改變了？這個需要深思！
以上是我對質量從事者以及質量管理活動中常見的八項問題的理解，我們公司是否也存在以上現象？我認為或多或少是有的。作為質量從事者和公司質量管理活動的主管部門，不斷檢視問題是「8D」流程中的第一項，也是至關重要的一項。只有認識到了問題，才能結合問題進行糾正並做到持續改善。更多精彩文章，請關注公眾號【質量人情報局】閱讀。
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