南京徐莊的蘇寧易購生活廣場，2018年換了一副新面孔。

廣場入口有家蘇寧小店Biu無人店，這是蘇寧版的無人貨架，陳列着常見的飲料、零食和日用品，也供應新鮮水果和烘培麪包；地下一層，有家寬敞的紅孩子門店以及蘇寧影城；地下二層，則是蘇寧易購電器店、蘇寧體育店、網紅美食區，蘇寧極物店以及蘇鮮生超市。

其中，蘇寧小店Biu無人店、蘇寧極物店和蘇鮮生超市，均是兩年來全新問世的零售新物種。

2018年，社會零售總額增速首次跌破10%，不少零售商收縮業務、調整門店，“逆勢擴張”卻成了蘇寧的關鍵詞。1月15日，蘇寧控股集團董事長張近東公佈戰略規劃，2019年將開店目標加碼至15000家，2018年，蘇寧易購新開8128家智慧零售門店。在張近東看來，零售業處於場景互聯網發展的起步期，強化“蘇寧小店”作爲戰略核心產品的定位，快速實現向社區渠道滲透，強化“零售雲”作爲縣鎮市場核心產品的定位，加速搶佔農村市場份額。

這家中國最大線下零售商的前途，曾不被看好，2010年上線蘇寧易購，市場解讀是“缺少互聯網思維”，8年過去，一時風光無兩的傳統電商，遭遇增長的瓶頸，蘇寧的增長卻開始提速了：2018年1-11月，GMV達到6812億元，增長38%，其中線上增長68%。

“高速增長就是蘇寧未來發展的新常態，將會一直延續下去。”張近東樂觀預計，28年的蘇寧持續量變，終於要迎來質變階段了。

再造入口

在1月15日的工作部署會，張近東提出，基於“兩大、兩小、多專”的店面類型組合，2019年要提升開發建設速度，實現全年15000家新開門店的佈局。

張近東曾將蘇寧的轉型方向，比作零售業態的3D打印機，根據不同的線下物業需求，提供定製化的業態模式。蘇寧易購副董事長孫爲民解釋說，蘇寧期望聯合三類地產商：第一類進行戰略合作，能實現業態定製開發的戰略型開發商；第二類是購物中心的運營商；第三類則是社區物業的提供者，包括物業管理公司或者區域型地產商。

所謂“兩大兩小多專”，其中“兩大”是指蘇寧廣場、蘇寧易購廣場，“兩小”爲蘇寧小店和蘇寧零售雲店，“多專”即蘇寧易購雲店、蘇寧紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮店、蘇寧易購汽車超市等，以線上線下融合的多業態產品族羣，構建零售帝國的新場景。

15000家門店，日均開店40家？蘇寧回到了線下密集開店的老路？孫爲民解釋，這並不是連鎖發展的邏輯，而是消費升級下搶佔“時間消費場景”。“購物中心向餐飲、娛樂轉變，只要可以打發時間的，就是服務消費，我們要營造場景讓他們去消費時間，與其說，我們開這麼多店，不如說是建立線下流量入口和服務平臺。”

他告訴《21CBR》記者，線下場景成本和效率的優勢，“從蘇寧的經營狀況看，線上線下的綜合成本控制在14個點左右，不少線上企業的成本超過15個點，加上高企的流量和物流成本，同樣一條道走下去，業態模式可能成立，盈利模式並不成立。蘇寧盈利依舊來自線下，線下的運營表現超過了線上。”

2010年開始，蘇寧投入重金，打造蘇寧易購、蘇寧體育、PPTV三大線上平臺，迄今累計聚合6億用戶。2016年開始，蘇寧的線上交易佔比已經超過了線下，但是，純粹的線上運營，並沒有達到預期成果。

“以前線上生意常認爲有流量，就有轉化，賺錢依靠數據，可是，中國的商業環境，純靠數據賺錢的條件不具備，我們在體育、文化產業佈局了大量優質內容，發現有流量也難變現，能打平就很好了，打不平，就又會回到發展用戶、尋找流量的開端。”孫爲民說，“大開發戰略”不是簡單給線下實體“改名稱、掛門頭”，同時也要把積攢的線上資源往線下導引，產生協同效應。

2018年，蘇寧大幅增加線下網點佈局密度，全年新開8128家門店。大開發高舉高打，背後是真金白銀的投入。

其在戰略投資上的表現得尤爲明顯，2017年11月，蘇寧以200億元投資恆大，2個月後，再以95億元入股萬達商業，“我們爲什麼會投恆大、萬達，投這些企業，畢竟做房地產方面，他們更專業，速度比我們快，成本比我們低。”孫爲民解釋說。

2018年雙十一，蘇寧易購將主題定爲“上網上街上蘇寧”，“七字訣”成爲其業態最形象的概括，意在表明，以場景互聯實現線上線下全部打通，產品同款、玩法互補。線下多業態表現尤其強勁，蘇寧易購門店超過5000萬人次進店購物，蘇寧廣場爲1500萬人次提供購物，蘇寧小店爲500萬人提供鄰裏服務，蘇寧影城、蘇寧酒店也聚合了數十萬人流。

技術先行

“用智慧新場景，犁一遍零售的土地。”蘇寧的零售戰略，新在“智慧”二字，技術是關鍵。

“智慧零售的核心是運用互聯網、物聯網最新技術成果，感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產製造，爲消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。”蘇寧IT總部執行總裁助理、蘇寧零售技術研究院院長王俊傑告訴《21CBR》記者。

2018年雙十一，蘇寧易購全渠道銷售同比增長132%，線上線下訪問流量倍增，後臺系統卻沒有任何延遲、卡頓或者癱瘓。張近東曾將每一次“大促”，看做是檢驗蘇寧零售能力的一場測試，“比拼的不是銷量，而是我們系統的支撐能力”。

轉型初期，蘇寧一度受阻於IT系統。 孫爲民回憶，阿里曾希望接管開發蘇寧的系統，但是見識到其複雜性後，也退卻了。

蘇寧追求的能力，是一個從訪問瀏覽到庫存物流的全流程零售系統，核心挑戰是要實現多渠道、海量併發。2014年後，蘇寧每次雙十一都能安然度過，其多平臺、多業態、全貫通的零售系統得以驗證。

“集團智慧零售戰略，有兩項工作要先行，一個是技術先行，另一個就是開發先行。”2017年底，張近東開始謀劃成立獨立的科技板塊。2018年，原有的IT體系正式升級爲蘇寧科技集團，成爲八大產業板塊之一，這開啓了蘇寧IT技術從後臺走向前臺，開放接受市場檢驗的過程。

實現構想的根本在於人，過去兩年，蘇寧的招聘崗位中，IT崗位的佔比迅速提高，2018年的校招中，IT人才的招募人數佔到了四分之一。王俊傑告訴《21CBR》記者，目前蘇寧在北京、上海、南京、武漢以及美國硅谷設有五大研發基地，有近萬名專注AI、大數據、雲計算等方向的IT研發人員。

在基礎建設上，蘇寧已坐擁27萬臺雲主機的計算能力，85PB存儲量的數據資源，超過3.2Tbps的互聯網總帶寬，日服務調用峯值超過1200億次，年無故障時間達到99.99%。在平臺層面，蘇寧已涵蓋了AI平臺、大數據平臺、雲平臺，其中，AI平臺建設有3個基礎算法平臺，150多種可對外開放的AI技能，80多種AI零售場景，提供包括“千人千面”商品推薦、門店供應鏈的調整、智能選址等功能，比如，其AI客服產品，每日能夠接待百萬級會話並解答千萬級諮詢。

蘇寧正着手建設一箇中臺系統。在春季工作部署會上，張近東談到，2019年，蘇寧要將零售核心能力模塊化、產品化、技術化和規則化，全面利用AI技術，着重打造採購、運營、服務、風控4個智能引擎，最終打造一個支撐智慧零售持續發展的大中臺體系，即“智慧零售CPU”。

這些技術能力，會支持今年的開店計劃，“以前的選址和測算方式，的確有困難，現在是系統在做分析，人來負責決策，效率就會高很多。”王俊傑舉例道，傳統開店是用人力進行周邊人流和消費人羣統計，而蘇寧的做法是藉助智能攝像頭，進行人流量、消費者年齡數據、客流淡旺時間的採集，加上週邊交通、競品數量等信息，利用蘇寧AI的算法平臺，快速推演出可能的經營效果，再由拓店團隊實地踩點進行決策。“隨着門店開設，數據的完善，AI的推演準確度也會逐漸提高。”

據孫爲民透露，鄉鎮一級市場的加盟店，90%左右可以在6-9個月盈利。“2019年開始，我們會逐漸開放產品和解決方案，先從賦能蘇寧上下游的供應商開始，再到更大範圍的零售行業中去。”王俊傑說。

天羅地網

“零售業的主戰場，變成了場景物聯網，一端連着消費者，一端連着製造。”孫爲民認爲，在新一輪零售迭代中，蘇寧不比任何一家互聯網公司起步晚，在技術與實體融合則是走在前沿的。

這種自信，在蘇寧小店的快速推進上尤爲明顯。按照蘇寧的觀點，小店業態離消費者更近，可提供全面的服務，兼做物流網點、數據觸點，拓展蘇寧的商業場景，創造出新的流量入口。2018年，蘇寧新開門店8128家，其中蘇寧小店新開3971家，成爲跑得最快的業態。

“傳統意義上的開店，是爲了賣貨，講究店面面積和銷售規模，我們開店，不再拘泥於銷售產品，是以發展用戶爲核心，爲了貼近用戶、服務用戶，解決其癢點和痛點，店面是一個城市或者城鄉服務老百姓的生活基礎設施，是一個零售新的組織形態。”孫爲民解釋。

例如，週一到週五，用戶在家與公司間兩點一線，蘇寧需要搶佔這些流量必經之地，社區、辦公區域就成了蘇寧小店的選址重點。與傳統便利店不同，蘇寧小店推出了“線下便利店+APP”的O2O模式，打造便捷消費場景的同時，也成爲蘇寧零售的落地終端。

消費者既可前往蘇寧小店實體店選購，也可在“蘇寧小店”APP下單，選擇送貨上門或自提服務，蘇寧小店承諾3公里內最快半小時配送上門。

便利店需要運營、管理和供應鏈能力的持續優化，不少知名便利店品牌，僅維持着低利潤率，蘇寧小店快速拓店，並不代表能夠很快帶來規模效應。公開數據顯示，蘇寧小店尚處於投入期。

就小店的財務表現，孫爲民的視角並非侷限在單一業態，“單體小店的輻射人羣數量是有限的，效益不一定好，但是，蘇寧大平臺有數千萬SKU，通過小店入口，可輸出大量的商品和增值服務，我們一年本來會投數十億廣告引流，可以通盤考慮獲客成本和用戶黏性，這個業態暫時不盈利是能承受的。”該業務已從上市平臺蘇寧易購剝離。

蘇寧小店集團商品經營中心總經理鮑俊偉表示，2019年蘇寧小店的拓展速度會更快，將上線社區拼團服務，建設1100個前置倉。孫爲民認爲，從需求維度，在中國的小店業態，以蘇寧的能力，可以管理50萬家，“一年拓展1萬家小店處於正常的能力範圍”。

目前，蘇寧小店已實現2萬多社區的點位覆蓋，擁有6000萬用戶的互動與自傳播資源。接下來，蘇寧小店將在全國招募10萬名團長，成爲社區拼團的分發節點，在小店APP以外的微信羣、小程序上搭建起小店拼團的形態，以社區爲流量網絡，幫助小店高效獲取用戶，低成本實現轉換，從而加快庫存和服務的週轉。

蘇寧的邏輯在於，一旦小店業態在內的實體網絡達到一定密度後，“電子商務的天網和實體店的地網”能結合起來，物流體系會有序地貼近用戶，比如大量低價值的高頻消費的品類會減少配送的支出，最終形成規模經濟，“高頻消費的品類線下不斷前置，低頻消費的品類線上不斷集中，這樣就形成真正的現代零售服務的體系，這是我們要打造的商業模式。”孫爲民解釋說。

整個開店戰略，無疑是一個雄心勃勃的計劃，大投入何時有大產出？現在，蘇寧易購的市值略高於淨資產，顯然，資本市場期待能更快看到財務表現。

“場景物聯網正向實體零售滲透，這是一項長跑，蘇寧從始至終就一直在幹這個活，我們有足夠的耐心。”孫爲民說。