近期，愛分析專訪聯眾金融創始人兼CEO李明昊，就汽車行業和聯眾金融發展情況進行了交流，部分精彩內容分享如下。

二手車市場無法被壟斷，車聯盟機會很大

愛分析：車聯盟是一種怎樣的模式？

李明昊：在臺灣，車聯盟這種模式已經成熟運作十來年了。車聯盟使二手車有品牌，有品質保障。

我曾經去過臺北、臺中和日本東京，觀察汽車產業發達地區的二手車格局。臺灣的二手車商只有3,000家，可能是大陸規模的1%，但其中有一半車商加入了聯盟體系。

車商在聯盟平臺裡面，提供統一的VI設計，統一的服務標準，掛統一的店招，提供零售金融、貸款融資，還有SaaS服務。平臺開發了自己的二手車認證，一臺賓士車在平臺門店裡掛上了認證，就能比旁邊門店裡的多掛兩萬臺幣售價，說明客戶是認可的。這是一種良性循環，在日本也是這樣。

愛分析：如何想到從金融轉換到車聯盟這樣的發展路徑？

李明昊：做金融的公司，如果只做金融，未來真的就沒什麼可做了，必須走到交易環節裡面去。但是走到交易環節，還不能與先進入的玩家一樣，所以聯眾選擇了連鎖加盟，也就是車聯盟這個概念。

第一，這在國外有成功的先例；第二，它可以快速輕資產複製。

車聯盟是符合時代需求的。中國的二手車商其實是一盤散沙，他們希望有這樣一個聯盟，希望有一個品牌能夠幫他背書。這是車商的需求，也是客戶的需求。客戶買二手車的時候，看到品牌二手車，就是敢買，有品質保障。

對於投資來講，找一個比行業快一步或者快兩步的思路可能比較難，容易死在前面。綜合需求，大家都希望車聯盟出現，所以這應該是比行業能快半步的一個業務，可能是有機會的。

有些模式只求廣度，不求單一城市深度，投放效率極低，很可能會失敗。但如果一個城市裡面有60多家線下加盟店，投放效率一定很高。線下落地的網點很多，基本上在城市的每個角落都有加盟店，如果做一些投放，效率肯定高。這時候再嘗試做一些C2C、C2B，肯定比單獨一家店要好很多。

愛分析：聯眾金融如何規劃車聯盟的發展？

李明昊：聯眾金融未來真正想做的，就是用三五年的時間，打造出一個平臺，讓二手車也有自己的品牌，從「0到1」，從「1到10」階段，聯眾要做的是二手車金融業務。

首先要培養一批強的地麵糰隊，這隻鐵軍很重要，覆蓋全國100到150個城市。地麵糰隊每天都在跟車商聯繫，跟進客情，城市慢慢滲透。未來三年的連鎖加盟就是依靠金融業務先期在前端投入，線下兩三千人的地麵糰隊立刻就可以成為招商加盟團隊。

地麵糰隊每天都在做這件事。今天跟車商收個貸款單，明天就可以問他願不願意加盟我們。第一，加盟不怎麼收費；第二，還提供更多其他的服務。加盟之後，還有直租業務，還提供庫存融資，還幫車商把車免費傳到58上去等等，這纔是聯眾真正想做的。

當然，後期聯眾要做自己的認證，這應該是後面的規劃。

愛分析：未來從不同角度切入的玩家可能都會給車商提供SaaS、資金、車源等等，要怎麼競爭？

李明昊：我覺得未來是綜合實力的比拼。

在每一個結點上，一家公司可能有一項特別拿得出手的。比如零售金融很強，SaaS服務很好，線上發車的效率最高等等，總有一個拿得出手。

並且有一點，未來二手車也好，金融也好，不是單一寡頭壟斷的市場，一定有五六家都不錯。因為在臺灣就能很清晰地看得到，這麼小的地方，才兩三千萬人口，二手車行業的三五家聯盟，已經成熟穩定了，誰也吞不掉誰，都有自己的業務空間。

金融本身是壟斷不了的，因為跨度很大。每家擅長的額度區間不一樣，從3萬到100萬這麼長的跨度，沒有任何一家能夠全部壟斷，每家都有自己獨特的產品和大數據風控能力，在某一塊是比較強的。另外，中國區域又這麼大，有的可能在北方比較強，有的可能在南方比較強。客戶羣體從18歲到60周歲又是一個很大的跨度，這麼多的維度，很難一家獨佔。

很多玩家都有機會，大家最後都是一樣的，比拼的結果可能就是臺灣的現狀，三足鼎立，都能生存，所以未來絕對不是寡頭壟斷的時代。

愛分析：貸款區間的問題是因為風控模型針對不同區間嗎？

李明昊：對，因為這個區間的客戶樣本量小，模型就做得不太好。或者一個公司的風控是人工審批，在這個區間比較強，另一個區間就不是很強。模型做不出來，就只能靠人工，人工肯定慢，競爭力越來越差，所以大家擅長的點不一樣。

愛分析：車聯盟最終如何盈利？

李明昊：車聯盟需要很多積累。首先把地圈好了，車商加入進來，後市場的盈利性很高。比如SUM為600家車商集採機油，一年就提供了幾千萬的機油，這是賺錢的。後市場有很多服務，可以聯合維修，很多二手車商有自己的售後維修店，幾個工位也不貴。

車聯盟本身不會直接盈利，但是聯盟體系裡面其他產品可以盈利，比如零售金融可以考覈。完成任務會給什麼獎勵，做不到明年利率會上浮，甚至最嚴重的就不能進聯盟了，這裡面有強大的約束力。

還有一點是品牌影響力。對於車商來講，不願意輕易換品牌，一換品牌，客戶會認為這個車商是不是有問題，被踢出聯盟了，很忌諱這種事情。品牌還能約束車商盡量少賣事故車，一旦買了事故車，客戶不找車商投訴，找整個平臺投訴，平臺收了車商保證金，會罰款，是很有約束力的。

直租業務起步迅速，延展性強

愛分析：開展直租業務是如何考慮的？

李明昊：直租業務已經在成都、重慶、烏魯木齊、東莞開了四家直租門店。直租是從金融向交易轉變的一步，是一定要走的。如果第一步跨得很大，直接上二手市場賣車，那肯定不行，因為不會賣，也不懂。

直租是半金融，半交易的。第一，它有金融屬性；第二，這確確實實是賣了一輛車。所以這是從金融向交易邁半步，是最恰當的做法。

其他融資租賃公司在成都和廣東的店銷量都排在前十，所以聯眾選在成都、重慶和廣東先做。

愛分析：直租的運營情況怎麼樣？

李明昊：成都第一家門店開業，第四個月賣了60臺車，單店已經盈利，所以基本上投入一個城市，三個月就能回本，模式已經跑通了，所以是可行的。

成都有二手車直貸的團隊，直租團隊現在也有了，這兩塊可以有機結合。直貸對客戶的要求比較高，流水方面很嚴格，當他通過不了正常貸款申請的時候，直接把他引到直租門店，用直租買車。比如說開滴滴的客戶，可能滿足不了貸款要求，那去做直租車，可以一成首付把車開走。在成都做這個試點還是比較成功的，直貸轉直租的客戶不少。

愛分析：4S店也做新車業務，競爭應該很激烈？

李明昊：客戶羣體不一樣。在成都做的這些客戶，40%是開滴滴的，這些客戶到4S店是貸不下來的。4S店目前的金融產品只有傳統車貸業務，不能做一成首付，所以沒有直接競爭。

現在反而是聯眾幫4S店賣了車。比如客戶說要買一臺捷達，指定一家4S店，聯眾先去4S店把這臺捷達買回來，之後再租給客戶。對4S店來說，聯眾幫它消化了一臺車，這也挺好。

愛分析：倉儲物流和催收會自己佈局嗎？

李明昊：倉儲物流，如果是直租車輛，要往外賣的，肯定還是自己去做。但是資產保全、催收，還是交給專業的第三方做比較好。

愛分析：直租鏈條往後延伸如何發展？

李明昊：直租可延展的太多了，這就是為什麼聯眾金融要做直租。公司做車貸做得再多也從來不敢說自己有一輛車，因為車掛客戶的名。一鎚子買賣，今天貸完款，賺了一筆錢，之後就跟客戶沒關係了。直租是真正地讓公司擁有了這輛車，車在公司名下，最直接的就是每年續保必須回來，返利很高。

另外，後市場方面，初期客戶回來做維修保養，可以包給旁邊的維修站，收點費用，幫他們導流。慢慢地資金實力逐漸強了，可以自己建小維修車間。

愛分析：直租產品有尾款嗎？

李明昊：沒有尾款，轉給客戶，這種更容易。

一方面考慮風險，畢竟直租不是聯眾的強項，做的時間不長，肯定要挑一個最穩的方式。另一方面就是挑主流，接受這種三年無殘值產品的客戶可能佔了90%。真的加了1+3等複雜產品，能夠增加10%的客戶，但目前寧可先不要那10%，先把握住90%。

把控風險和基礎建設，加速跑進第一梯隊

愛分析：如何定位庫存融資業務？

李明昊：庫存融資本身可能不會成為公司主營業務，但庫融本身具有很強的輔助推動作用。如果資金成本低，可能賺錢，但聯眾做庫存融資其實是打一個輔助，促進其他盈利點，資金成本加上業務成本打平就行。聯眾現在的策略，是依據零售金融量給庫存融資授信和價格，靠這種方式去促進零售。

愛分析：如何看待車抵貸業務？

李明昊：車抵貸現在已經競爭到白熱化階段了，價格殺得狠，據說已經快接近消費貸了。原來車抵貸是靠高利率覆蓋風險，現在利率如果降到跟消費貸差不多，就越來越難玩了。

並且車抵貸的客戶資質相對較差，聯眾還是追求好客戶，利率可以稍微低一點。車抵貸的盈利模式不一樣，有時候希望客戶逾期，這樣把車收回來處置掉，可以賺一點錢。

愛分析：聯眾金融的風控關注哪些方面？

李明昊： 人、車、渠道這三塊權重是一樣的，幾乎各佔三分之一。

人的審核就是看他各種徵信情況、借貸情況、負債情況，後面集中風控，需要跟客戶面簽，如果金額稍微大一點要家訪，這是銷售要做的。

車的審核也很關鍵。二手車有沒有包裝過？是不是這輛車？我們曾經遇到過把車的商標都換掉的，要能夠通過VIN碼等技術識別出來，通過保險理賠的情況，維保的情況，鑒別這個車有多大的事故。

對渠道的審核，看是哪個車商推薦過來的。聯眾有一個車商庫，全國大幾千的車商都在庫裏，這些車商之前的逾期情況都有數據。如果他總報差單，總是逾期，對他的審核就會非常嚴格，可能不會接受他報的單。

愛分析：汽車金融產業鏈條上，銀行和SP（Service Provider，代指金融服務渠道商）分別扮演了什麼角色？

李明昊：銀行未來肯定是最重要的資金來源，但不會直接參與。平安銀行有自營業務，但很多銀行實際上沒有能力或者沒有意願在某一個垂直領域布很多人，工商銀行和民生銀行都是在後面作為資金提供方參與進來，效率很高。

二手車和新車相比，業務鏈條更長，並且一車一況，非標準化性質足夠強，而且場景更碎片化，這幾個條件都不利於銀行直接開展業務。

SP最早做汽車起家，比如原來開4S店，自己的金融貸款業務部門做得不錯，開始出去做其他店的業務，成為了第一批SP。漸漸地金融利潤比賣車更高了，出現一批人自己不賣車，專門做金融服務。而且這幾年汽車金融平臺玩家越來越多，拿到金融放款資質賬號相對更容易了，SP越來越多。

SP很難規模化複製，基本上是區域龍頭，很少有SP能覆蓋全國。SP做金融業務的控制力和掌控力都非常弱，並且逾期也很高。汽車金融行業中代理模式和直營模式的差別很明顯，代理模式很輕，成本低，量也還可以，但是逾期明顯要高於直營。

愛分析：聯眾金融有SP代理嗎？

李明昊：早期吸納了一批資產質量最好的SP代理商，是多年培養出來的優質SP。

愛分析：轉換到直營主要是出於風控考慮？

李明昊：一個是風控的考慮，另外一個，二手車的結點非常多，只做金融業務，未來會越來越窄，必須要在多結點上做佈局，比如帶看車，比如評估檢測等等，甚至是後市場。如果只做單一結點，勢必會被其他業務輕易反超，只有直營才能讓自己有能力地去鋪其他結點業務，所以必須這樣做。

基礎設施的建設尤為重要，一定要從一開始就想好怎麼把基礎設施團隊建紮實，這纔是未來壁壘的關鍵，否則會很難。特別是二手車這種重資產、重服務落地的業務，必須有線下體驗店。所以線下直營是必須要做的，只有這樣才能進入第一梯隊。

愛分析：第一梯隊的標誌是什麼？

李明昊： 我認為是在全國覆蓋100到150個城市，一個月至少1到1.5萬臺的規模。沒有這樣的規模不可能是第一梯隊，所以需要開拓城市，年底達到這樣的規模。

縱觀現在的競爭格局，聯眾金融必須要快速地進入第一梯隊，這很關鍵。汽車金融空間蠻大，容納兩三家應該不成問題，所以希望能加快速度，在2019年之前擠進第一梯隊。