核心要素：組織體系、員工和經理、顧客、經營哲學

領導者要素：山姆沃爾頓本人：充滿激情、好勝心不服輸，喜歡挑戰，勤奮（週六晨會日提前3個小時凌晨3點到公司復盤財務數據）、謙虛聽取別人意見並迅速改正，善於交際微笑面對周圍每一個人，重視優秀人才，專註於零售，喫苦節儉；老婆海倫：有文化、獨立自主，有自己觀點想法，重視孩子教育，善良。

1、迎合時代消費趨勢。定位，開在小城鎮，沒有大城市的激烈競爭，貨物短缺、資金短缺，大多零售企業採用百貨店的經營模式，控制供給賺高毛利的錢，習慣45%的利潤，沃爾瑪提出折扣銷售，只賺30%的毛利率，新的市場新的銷售模式發展很順利，最終終結了百貨經營理念佔主流的時代，在競爭對手出現之前，已經鋪滿了整個市場，發揮了極致的規模效應，最後競爭對手轉向折扣銷售，但是高毛利的基因讓他們無法忍痛做到低價，沃爾瑪堅持低成本、低損耗和低價格，員工關心顧客，拚命幹活、瘋狂促銷贏得了市場。另外，小鎮缺乏一站式購物的渠道，缺乏競爭氛圍，顧客習慣於週六一家人花上半天時間集中去鎮上採購，決定了週六促銷的大賣場業態，大多居住在郊區，開車去城裡上班，每家每戶至少一輛汽車，國家開始修建州際高速公路網，城市中心的人口和商業開始向郊區轉移，市中心的商業受到衝擊。

2、後勤先行，物流配送和信息技術，沃爾瑪門店都在非常小的城鎮上，單一門店無法消耗大體量運貨，必須有集中的配送中心，競爭對手的門店大多開在5萬人口以上的大城市，門店很分散，沃爾瑪的店在小城鎮，門店必須建立在配送中心或倉庫的配送範圍之內，每家分店距離配送中心不能超過一天車程，門店佈局按照配送中心不斷加密，加密策略可以節省廣告費。信息技術使總部與門店的連接更加緊密。

3、管理，1960年，出現管理半徑瓶頸，公司規模達到12家超市和15家百貨，開始招聘專業的管理人員，建立組織架構，建立基本的商品分類體系和補貨系統；存戶以前都是靠員工手動更新，開始嘗試計算機做後勤管理，這樣能夠監控到遠離自己的門店情況和商品情況（存貨周轉率），有多少商品，哪些商品，哪種賣的好，什麼該訂貨，什麼要下架。

4、門店和選址和人力資源的可複製性。五種不同的商店規格，從3萬平方英尺到5萬平方英尺，決定何種規模的市場上適合何種規模的分店。選址通過飛機從空中勘測店址，交通流量，城市的發展方向，競爭對手佔據的地形。人力資源是限制擴張速度的最大問題，尋找優秀人才，快速培養出來。有一個《開店計劃》的東西，包括組織貨架，擺放商品，廣告宣傳計劃，員工招聘和培訓

5、重視中層核心高管人才。商品陳列、配送系統、信息技術、財務管理、門店開拓、採購、規章制度體系建設等各方面人才。

6、員工管理。零售業真正的利潤來源於顧客反覆的復購，而不是通過營銷帶來的一次性買賣，員工對顧客的服務，企業怎樣對員工，員工就怎樣對待顧客，企業越同員工分享利潤（利潤分享、激勵獎金、折價購買股票），公司獲得的利潤就越多。貨物損耗是零售業最大的痛點，合夥人計劃能很好解決這一問題。不吝於告訴分店員工各項經營數據（該店的利潤、進貨、銷售、減價情況），分享信息，分擔責任是合夥關係的核心。

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