從2013年，面對尚未被互聯網行業滲透改造的教育培訓市場，中國的在線教育行業出現投融資熱潮，來自互聯網、教育、其他等等的創業團隊高舉顛覆與改造教育培訓行業的大旗，從工具、平台等多個角度切入在線教育市場，至今已是三年時間。

因工作便利這三年得於見到很多在線教育領域的從業者，這期間是有無數的團隊倒在了在線教育的奮鬥路上，面對一個又一個產品起來和倒下的過程，有過很多碎片的思考。在面對教育培訓這麼大的市場時，互聯網產品三年一個爆發的周期。為什麼一些很優秀的產品在商業數據上沒有很大的突破？

在各個互聯網教育領域的各種賽道中，對於產品、模式也有各種報告。拋開創業團隊所描述的大生意，這幾年切入在線教育方式有如下幾種：

工具方向：比如記單詞、題庫、拍照搜題，以場景化的方式把用戶的某一項學習需求以互聯網產品的方式呈現，特點是用戶規模大、使用頻率高，這類產品自13年至今在用戶量級上面有突破，率先誕生了在線教育行業MAU突破千萬的產品，例如小猿搜題、學霸君，如果教育行業在二級市場出現較大較多的投資併購，我覺得會在這個領域發生，一是資本退出需要，二是工具方向的團隊擅長的是以互聯網產品技術實現用戶使用場景下的需求。滿足用戶特定需求和孵化構建出商業邏輯是兩回事。技術可以改變世界，但在商業世界要站住腳就一定需要具備除了產品技術之外的事，完善公司能力模型的補充；

平台方向：通過產品技術聚合教育培訓資源並通過入駐的合作學校免費或付費服務於用戶。因方向在其他行業的成功，如電商、旅遊等領域的互聯網產品通過平台的模式獲得了巨大的成功，這個模式也是估值最高，爭議最大的。在後續單獨對這個模式存在的問題與可能突破的方向進行分析；

網校方向：進入這個方向的大多數是原來服務於教育行業的創業者，有清晰的模式（B2C）和很高的變現效率，也是看起來最簡單的『以互聯網的產品技術改變教學發生的過程』以提升運營的效率，如果在線教育行業出現上市井噴潮，那一定會在這個方向發生，像VIPKID、尚德、VIPABC、小站教育業務模式、商業數據上都有漂亮的成績。

『教育培訓市場是一塊割裂的市場』，這句話在很多的媒體文章中出現、引用，是一金句。這裡面所提到的割裂是來自教育培訓行業中關於用戶年齡、細分品類、地域性、體制內外等綜合原因導致的差異性，這裡面的每一個標籤不單單對用戶、內容、服務方式、業務模式進行了切分，也對從業人員進行了切分，每一個標籤都代表這完全不一樣的認知思維，我認為這種認知思維是來自互聯網創業團隊從事在線教育領域中受到的最大挑戰。

早期的高額利潤和火爆場景導致沒進入的認為教育培訓行業一項很好的投資，一門很輕鬆的生意，使得整個行業進入大量資金與從業者。加上歷史緣由下在經濟條件好起來後對教育的重視、高考擴招、就業等外部因素刺激下帶來了強大的消費人群，一個門店拉起來用單頁、海報、搜索引擎投放就能獲得大量的生源，可謂財源滾滾。對一個公司來說錢來的輕鬆並不是好事，特別是對於教育培訓這項看起來容易招聘兩個老師就能開工，實則准入門檻很高的市場。人口紅利、獲客輕鬆導致很多在從事教育培訓行業的公司未建立起核心競爭力。整個行業有太多的公司在內容研發、教研管控等核心能力項上是沒有下功夫去做的，所以整個市場出現很多流水幾百萬的小型企業。這些中小型的公司沒有內容研發的能力、沒有教研管控的能力、甚至轉化漏斗設計、市場運營能力也是在繁榮的市場下建立起來虛假能力，在大環境改變後會變得不堪一擊。

在12年的時候接觸了一家在北京做財會培訓業務的校長，5個校區一年千萬的收入，在2012年前，北京的會計考證是允許一年考一科（共三科），第二年接著考，這家學校利用這個點做營銷直接把生意做到共5家分校，營業額在千萬規模。在12年後北京會計考證規則改變不再允許一年一科累加玩法，在這樣的背景下這家培訓學校營業額直線下滑直到後來關閉學校。我正是在校長同學意識到要建立學校對內容、教研等核心競爭力的時候與他們達成合作而結識。然而整個教師團隊停留在對原有授課方式、內容的舒適圈不願意接受新的授課方式、教材體系。兵線一旦潰敗並不是那麼容易扭轉，最終他還是選擇了關閉學校。對於他來說這就是一項投資一門生意，他原先並不是做教育培訓的，通過幾年教育培訓生意的過程完成了財富的累計，現在投資了幾百萬開了大型幼兒園，相信對於大多數教育培訓機構的老闆來說這就是一門『生意』。

這樣的案例並不是個例，在職業類、外語類、K12類等等都會出現。假設有居安思危的意識，在賺快錢的同時如果能同步建立了內容、教研的隊伍，把這項團隊能力補充起來，發展路線情況是不是會不一樣？

市場規則就是鐵面判官沒有假如，落後一定會挨打，得於壯大的也一定經歷過痛苦的過程。在教育培訓行業小型機構到大型培訓企業發展的過程出現了一些非常有意思的突破方式，比如：

1、在內容教研關鍵能力模型上突破，使得企業具備內容，教研，教材生產的能力或者能解決教學體驗環節存在的問題。通過深入內容教研，形成課程體系培訓教師，依靠教師完成從內容到教學整個環節。比如學而思，現在叫好未來。從依賴教師的知識儲備到反向輸出給教師課程體系；

2、在商業模型上作創新，通過規模的培養大學生成為教師並完成教師與學生的匹配，也就是1對1，關於1對1的我了解的並不多，建議可以看看雪球小狼對學大模式的分析；

3、通過商業合作獲取到成體系的內容，這也就是教育培訓行業加盟業務的邏輯，向已經建立一定品牌知名度的公司/專業內容生產商付費獲得教研與品牌支撐。中小培訓學校獲得品牌授權加內容（教材）與一系列教師培訓，管理支持的服務，協助自己建立起具備知識儲備的教師團隊。強弱項匹配，似乎是很好的商業邏輯。但是任何個人與企業在自身並不是那麼強大的時候都害怕為他人做嫁衣，教育培訓行業強服務的特性在內容與服務脫節的業務過程，因人而異的特性對內容的理解也千差萬別，導致加盟要麼依附以總部，要麼再次獨立。文都教育就在16年完成了7家加盟商的合併，在文都教育提交的上IPO材料中有提及（如果我沒記錯的話）；

在教育培訓行業是否具備教研、內容的能力是一項核心，直接決定了對教師的依賴程度。這種依賴決定了企業本身的服務能力。如果工廠本身的生產能力就局限了，那購買再多的原材料又有什麼意義呢？

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