來源：投資家網 作者：李錚

創業從來就不是一件容易的事，當年馬雲經歷四次失敗，第五次才成功創立阿里巴巴，王興更是九敗一勝，只有經歷過失敗的人才能知道如何去獲取成功，才能更加珍惜成功。

有這麼一個人，他雖然不是互聯網行業大佬卻有着和他們一樣的地位，在創投圈、餐飲界都是舉足輕重的人物，特別是在管理方面至今沒有企業能夠學會他的技巧，這個人就是海底撈董事長張勇。

在把海底撈做到世人皆知之前，張勇也曾經歷過三次失敗。

第一次，做博彩生意失敗；第二次，做汽油生意失敗；第三次，做麻辣燙生意失敗。雖然第三次是被自己喜歡的髮廊小姑娘騙走了錢，但張勇覺得，前三次都是因爲急於求成，想掙快錢，投機導致。他認真吸取了前面所有失敗的教訓，終於在第四次的時候做成了海底撈，一家餐飲界的巨無霸企業。

海底撈張勇

如今，海底撈不僅是餐飲界的楷模，更是很多互聯網大佬都想學習的榜樣，他們覺得張勇這個人太厲害了，他既不是含着金鑰匙出生的創二代，也沒有清華北大哈佛劍橋的頂尖文憑，只是一個技校畢業的小鎮青年，就能做起這麼大的一個事業，實在太不可思議。

張勇卻覺得，他的成功沒有訣竅，重點在於服務好客戶，把員工當人看，這就夠了。

投資家網今天帶來一篇張勇先生的自述，這裏有他創業的經歷和所謂的成功管理祕訣，以饗讀者。

我創立海底撈時炒料都不會，但只要勤快，笑臉相迎，還是會有回頭客

我18歲進工廠，成爲拖拉機廠的一名電焊工人，上班幾年後覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。

這種狀態持續了兩年，沒有成功。

1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人組建了海底撈最早的創業團隊。

那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，所以想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉。

因爲我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來喫，做的不好客人也樂意教我做。

我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，我還幫客人帶孩子、拎包、擦鞋，無論客人有什麼需要，我都二話不說去幫忙。

這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

打算在外地開海底撈的時候，我差點賠掉老本，又是服務救我了

我做火鍋是偶然，但也算歪打正着，因爲火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成爲競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將海底撈的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因爲西安那邊有人願意和海底撈合作。

但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光。

危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念，服務高於一切！

短短兩個月內，西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧爲盈。

我這個人想法也比較開明，只要顧客有需求，我們就做。

比如，早幾年被網友們熱評的火鍋外賣，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛！

實際上這一形式自2003年就開始了：受到非典的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身爲西安店的經理，楊小麗開始尋思對策，客人不願進店就餐，那可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。

送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。爲了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換爲輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。

記得這事當時還被焦點訪談欄目作爲餐飲業在非典時期的重大創新進行了專題報道。

我的招聘很讓人匪夷所思，大多是關係戶，希望員工有在家的感覺

說起海底撈的服務員，很多人都是員工互相介紹過來的，這種招聘方式是不是會讓人很匪夷所思？

但我卻覺得，餐飲業屬於勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人爲本。只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，纔會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。

試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

不光是工作上，要把員工當人看，在生活上，我也希望大家能感受到快樂，於是我把盈利的部分資金爲員工租了房子。

之前我也見過一些企業爲員工弄宿舍什麼的，但是很多都是八人一間房，我覺得居住的體驗感太差了，員工應該住進正規的兩三居室，裏面還要裝修好，得有電視、空調、洗衣機、電腦，這樣纔有家的感覺。

但這樣的結果是成本大大增加，這就是爲什麼我們企業利潤率不是很高的原因，有大部分錢花在了員工上，但是這麼做我是非常開心的，我這個人討厭光說不做，爲員工着想，我覺得還是一個當領導的責任，大家沒有後顧之憂，當然也願意好好工作。

不單如此，我也想了很多鼓勵員工積極性的方法，比如我會給一些優秀員工的父母再寄些錢，必定他們兒女常年在外，父母有些在家沒人照顧，我也很感激員工的父母，每次幫他們寄錢回去，他們老人家也叮囑自己的子女，踏踏實實做事，坦坦蕩蕩做人。

光幫助員工的父母有時候我想想做的可能還不夠，我後來又斥資千萬，建起了民辦學校，給員工的孩子免費上學。我還設立了醫療基金爲員工解決一部分因生病支付的費用。

我常對員工說，與其浮想聯翩，不如腳踏實地，學會用雙手創造

有人說，你當個老闆怎麼當的跟保姆一樣？至於對那些員工那麼好嗎？他們能給你帶來回報嗎？

這樣的問題和話我聽到過無數次，雖然我投入的成本確實不少，但是做這個事讓我很快樂，做企業的員工就是家人，對他們好不應該嗎？

所以這些年，我覺得錢花的很對，我不覺得有什麼問題，我覺得只有這樣客人才能最終受益，快樂的就餐。

在薪酬方面，我也做過一些調整，把薪資控制在中端偏上，並配置很完善的晉升機制，層層提拔。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的，我會告訴員工，你只要好好幹，我一定會提拔你。

我招人從來不看文憑和學歷，這可能與我個人的情況相關，我自己也不是什麼高材生，所以我的員工很多來自農村，學歷也不高，但是大家並不覺得餐飲業就沒前途了，是沒本事的人才做的工作，我常常會跟他們講，你們的老闆就是這麼一步步成長起來的，我就是個技校出來的，我的成功你們也可以複製。

大家都很信任海底撈這個平臺，我也經常說與其浮想聯翩，不如腳踏實地，用雙手去創造。

除了普通員工與一般小主管，我對店長會有一些更嚴格的要求，你必須把兩個指標做好。

第一個是，顧客要滿意。

第二個是，員工要滿意。

這裏的顧客滿意並不是所有人都滿意，神仙也做不到，但要讓大多數顧客滿意。

這裏的員工滿意不是領導要聽員工的，這樣也沒法做管理，而是領導要把員工積極性調動起來，讓員工覺得工作滿意。

我們還會邀請一些神祕嘉賓去店裏用餐，以此對店長的管理和服務員進行考覈。

我哪有什麼成功祕訣，就是把員工當人看，把客戶服務好

海底撈的員工有很多級別，有合格、優秀、標兵、勞模等，還有一個晉升的機制，只要幹得好，就可以慢慢獲得晉升。

海底撈的很多店長、小區經理都是來自企業底層，我們會這樣告訴中層，前兩天你還是一個民工，現在你做店長了，甚至做小區經理了，還給你配了車。

你改變了命運，現在你底下這些員工，他們還沒有改變，你的今天就是他們的明天。

你該不該把他們帶起來?將心比心，這些道理他們就很容易接受。而且下面的員工也很努力，因爲他看到了自己的未來。

海底撈提拔幹部，我有一個重要的原則是看這個人是不是與人爲善，是不是客戶點贊，是不是有很強的團結能力。

我覺得這個特別重要，所以有了這個考覈，我沒有再設立專門的人力資源部，我覺得那個不重要了，身邊很多人都能去考覈這個員工適不適合做領導。

比如有的員工對客人很好，因爲這是工作，他可能是裝的，但是對待新員工就很不好，欺負新人，這種情況即便你做的再好我也不會升你職，因爲你心不誠，可能這種人在一些公司有很多，但在海底撈，不允許，無論是領導還是員工，我都要求必須一視同仁。

曾經有人跟我說，你這管理模式簡直與一些世界級名企是背道而馳，你根本就不懂管理企業。我覺得，他說的不一定錯，但是我做的也不一定錯，關鍵還在是不是因地制宜，你是不是根據實際情況作出的判斷，是不是一定就要按着世界一流企業的管理模式去管理？我覺得不一定。

我可能一直在做一個企業家們也都很不理解的事情，但我是有打破常規變革的勇氣的。還有很多人跟我說，我的管理過於人性化，太把員工當人看，這樣時間長了可能大家都會肆無忌憚，覺得領導很好說話。

做的不好的員工肯定也會懲罰，你做的不好就不會給你加薪，不會給你升值，有的還要降職，沒人願意打一輩子工，如果這個人極度糟糕，沒有理想，就想混一輩子，他也進不來海底撈。

還有給我人私下找我尋求成功祕訣，其實哪有什麼祕訣，就是把員工當人看，把客戶服務好。

我也經常看到很多企業，一出事就讓員工來背鍋，做的不好就讓人滾蛋，這些事兒這麼多年我都沒做過一次。

我是真的做不到！可能，我這個人比較善良吧。