拼多多、美團、小米。

它們是2018年上市的新一代互聯網企業，並且都在各自領域內，打破了原有的行業格局。但是未來，它們究竟是曇花一現，還是代表了中國經濟發展的新方向？

要想回答這個問題，需要基於對它們的發展趨勢和運營效率狀況的分析。

我要和大家分享的，就是如何在財務的視角下，運用三角思維模式對新一代互聯網企業的總體運營情況進行分析，並尋求它們背後效益增長的邏輯。

大家知道，傳統的財務視角作爲一種分析方法，在面對過去的經濟形式企業分析時，優勢非常明顯，因爲以前的企業賣的東西和賺錢的東西是同一種。

但隨着服務業、金融業、互聯網行業的相繼興起，新型企業賣的和賺錢的東西不再一致，因此，我們需要找到一種新方法，我將其定義爲――“三角思維模式”，即賣什麼、怎麼賣以及如何賺錢。

接下來，我們就運用這個模式來分析拼多多、美團和小米這三個案例，看看從中能得到哪些啓示。

01

拼多多

賣什麼？――不是產品，而是服務

拼多多是一家2015年創立的企業，最初是一家自己賣水果的直銷企業。它的出現是時代的現象，不早也不遲。移動互聯網的高滲透率、物流和服務的完善、小微企業被扶持等等要素，最終醞釀了“拼多多”。

現在，拼多多已經成爲一家平臺銷售公司。它在IPO招股說明書中說，它在平臺上只賣兩樣東西：便利和同產品更低的價格。

換句話說，它在平臺上同時爲商家和消費者提供了便利，並且消費者可以以團購的形式在購買商品時，獲得更低的價格。也就是說，拼多多售賣的核心並非產品，而是服務。

怎麼賣？――拼團

拼多多的創新模式是兩個字，“拼團”，這是它在IPO招股說明書裏特別強調的概念。

對於消費者來說，每個人都有追求自我和社會價值的需求。在當代的社交活動中，我們經營着自己的社交網絡。在拼多多上，消費者要麼發起拼單，要麼加入拼單。拼單的數量越多，所購商品的價格越低。

“拼”的方式讓消費者自己定義了羣體，也把其個人的社會價值在某種程度變現了。

憑藉着戰略股東騰訊的流量優勢，依託微信賦予的能量，它運用“拼”的方式快速成團，創建了獨特的“社交電商”。

“拼團”的方式透露了一種未來商業社會中可能的購買方式，我認爲這是新零售非常重要的部分。在未來，對於同一個商品來說，標價會因爲消費者是單獨購買還是“拼團”購買的不同，而不一樣。

如何賺錢？――梅特卡夫模型的曲線式增長

對於一個大型平臺公司來說，GMV（網站交易額數據）是衡量平臺規模和交易活躍度的重要指標。以GMV形式反映的銷售量，是靠買家數量和買家消費金額雙動力影響的。

從2017年至2018年第三季度，拼多多的買家數量和買家消費金額都是增長的。因此，在雙因素的共同影響下，GMV就呈現出梅特卡夫模型的曲線式增長。

梅特卡夫定律，指網絡價值與用戶數的平方成正比。網絡使用者越多，價值就越大。

從數據來看，2017年，拼多多的年度GMV的季度滾動增長約100%，從200億到1400億。2018年，這種增長有所放緩，在1400億的基礎上，每個季度大概比上個季度滾動增長40%。

當交易量增長到一定程度時，企業就可能會在組織架構和戰略上進行調整。

有了增長的GMV作爲保障，拼多多就可以通過收取代理費和商戶廣告費的方式，穩定地獲取收入。

所以你會發現，平臺交易量是最關鍵要素，要開發更多的商戶，以及更多的產品，纔能夠幫助自己獲得更多的利益，並且同時，也要看好自己的成本和費用。

另外，有趣的是，從利潤表來看，雖然拼多多的數字非常難看，但它經營活動的現金流量大部分時候是正的。這說明什麼？經營現金是正的，就會給平臺擴張非常大的希望。它的擴張越大，其經營現金流就越大，規模效應就越明顯。

02

美團

賣什麼――便利；怎麼賣――平臺雙向

這是美團IPO報告書中出現的第一張圖，美團點評是平臺，賣的是便利，通過平臺雙向來賣。這個服務都包括哪些呢？

在消費者端，美團主要解決的是喫、住、行、遊、娛樂、購物等等；而在商家端，美團提供的服務項目更多，這包括：精準在線營銷工具、高效的實時配送基礎設施、雲端ERP系統、聚合支付系統、以及供應鏈和金融解決方案等，這些解決方案幫助商家實現整體服務流程的數字化，提升運營效率。

那麼，美團究竟是一傢什麼公司呢？跟拼多多一樣，高科技公司。但是它比拼多多更往前走了一步，是什麼呢？它已經擁有了一個核心的基礎設施環境。

作爲一個平臺，未來要處理的交易數是非常可怕的。所以平臺的服務能力特別重要，一定要有一個超前的基礎設施環境。就像阿里，每年雙11處理海量數據，幾乎不出錯，爲什麼？就是因爲有非常強大的基礎設施能力纔能夠支撐。

怎麼賺錢？――協同效應

先來思考一個問題，爲什麼美團能夠快速去挑戰酒店行業呢？因爲協同效應。

攜程獲得新用戶是要付代價的，但美團去做旅遊，用戶的流量怎麼來的？2017年，超過80%的酒店預定新增交易用戶，是從餐飲外賣及到店餐飲兩個核心品類的用戶轉化而來的。這就叫協同效應。

記住了，有協同效應，就能夠快速展開新業務，並且成本非常低，這也是美團最重要的競爭優勢。

作爲同拼多多一樣的平臺企業，GMV同樣是衡量企業盈利情況的重要指標。

從2017年到2018年，美團的GMV有着大幅增長。同時，它的各項變現率，即餐飲外賣的變現率、服務的變現率、爲商家提供服務的變現率等也都是增長的。2017年它的綜合毛利率是36%，相當不錯。最近的數據顯示它的總資產是1200億，銷售額是454億。

然而，當我們再來看一下它的負債結構時，就會發現，在2017年的報告中，美團點評的淨資產是負的。面對報告中體現的公司虧損巨大的情況，會不會有絕望感呢？

事實上，我們對於這些高科技的新一代互聯網企業的鉅額虧損已經習慣了，甚至有的時候看到正數，會覺得特別奇怪。其實，這種數據的出現是因爲它用了新金融工具。

新金融工具是什麼？它叫可轉換可贖回優先股，在亞洲非常流行，很多互聯網公司在融資的時候，融進去的錢大部分都有非常苛刻的條款。條款中就包括這樣一項，即這些融資固定每年都要拿固定的股息，因此實際上它們都被放在財務報表的負債裏面了，並沒有放在股東權益項下。

新金融工具作爲一種融資工具來說，如果屬性發生變化的話，虧損就不存在了。在財務報表中這些金融工具的使用是有潛在的成本，但這個成本本身是可能被轉化掉的。

在未來，美團是不是能夠在新增市場上爭取更多的商家入駐，並爭取更多的活躍交易用戶，保持用戶粘性，以及能否從其它服務商那裏爭取新用戶和新商家，與開發什麼樣的新需求，是我們需要密切關注的。

03

小米

賣什麼？――產品和服務

小米是一傢什麼樣的企業？在大衆眼中，它是一家賣手機的企業。然而，小米自己說它是一家互聯網企業，而且是一家提供產品和服務的企業，這與前兩家平臺企業不一樣。

小米售出產品，這些產品包括智能手機、筆記本等。其中它的智能手機和lot（物聯網）產品是用來吸引流量的，爲其它服務類的銷售提供流量的轉化和支持的。

怎麼賣？――全渠道新零售戰略

何爲全渠道新零售戰略？――通過線上和線下的零售渠道，積累大量的高參與度用戶，並通過後面的互聯網服務來變現。

線上的渠道使得價格透明，線下的渠道可以彌補線上基礎設施的不足，將業務滲透到較落後的農村地區，線上線下無縫融合。此外，這種新零售去除了中間人，提高了零售環節的效率。從製造業角度看，提高了週轉速度。

提到全渠道新零售戰略就不得不提到鐵人三項模式。什麼是鐵人三項？它指的是硬件、互聯網服務和新零售業務之間的流量關係。其中硬件，例如手機，是它非常重要的一個流量來源。硬件獲得的流量可以通過例如手機上的app轉化爲互聯網服務的流量，再進一步轉變爲新零售業務的流量。三項業務之間的流量可以互相轉化流動。

全渠道新零售戰略模式既區別於傳統的零售商，也區別於傳統的互聯網服務商。它培養了一批被稱爲“米粉”的熱情用戶，再加上超高的效率和穩定的鐵人三項模式，形成了小米穩健的營銷風格。

如何賺錢？――性價比、粉絲經濟

小米通過高性價比的產品來發展粉絲經濟從而獲得盈利。

從利潤數據來看，從2016年至2018年，它的利潤都是正數。其收入結構爲智能手機約佔三分之二，lot（物聯網）佔收入約20%，互聯網的廣告服務和互聯網增值約佔不到10%。作爲小米收入第一貢獻的智能手機業務，由於低廉的價格，超高的性價比，其出貨量已經位列全球第四。

另外，值得注意的是，與傳統的智能手機製造商不同，小米最大的競爭優勢是什麼呢？熱情的用戶。什麼是熱情的用戶呢？它的用戶很普通，但是必須有熱情，有140萬人持續地買它的產品，在論壇上發帖子支持它，在線下的活動裏面頻繁出現等等，從而延伸出了龐大的粉絲經濟，這是很不容易的。

隨着智能手機的滲透率和移動互聯網的滲透率的進一步提升，預計未來智能手機用戶數量還會增長，市場進一步擴大，消費級loT（指loT設備及面向消費者的驅動服務，如智能家居、可穿戴設備、汽車網絡等），未來預期將有20%以上的增長。

雖然從財務數據的角度來看，小米的淨資產是負數。但其中的原因和美團類似，因爲使用了新金融工具。如果去掉這部分，小米的利潤應該是正的。所以，它的未來發展形式仍然是看好的。

04

啓發

由以上的三個案例的深度解讀，我們獲得什麼樣的啓發呢？主要關鍵點如下：

1.第二次互聯網創業的好時機

互聯網的第一次創業機會是在缺乏基礎設施的背景下展開的，因爲缺乏基礎設施，所以，消費者不願意爲便利買單，第一次創業失敗的概率非常高。

但現在，時代走到這一步，智能手機的普及率和移動互聯網的滲透率都已經達到了非常高的程度，這個行業裏面的大量事情不再像過去一樣不確定，而是基本確定，所以，我認爲這是第二次特別好的創業機會。

2.認識新經濟以及企業定位的好工具：點、線、面、體

點、線、面、體，爲我們提供了一個非常好的工具，去判斷一個企業是做什麼的：光做產品的，是點的企業；在交易市場上，建立或創造點到點的貿易關係和機會的，是線的企業；做市場的，給更多的點生成機會，促成更多一點多線，多點多線的是面的企業；而不斷開發交易雙方的需求，形成不同面的交叉，就是體的企業。

阿里巴巴的發展歷史就經歷了點、線、面、體四個階段。美團則有可能最後演化成一個“體”的企業。

3.創新營銷方式：“拼團”和網紅效應

人的社交能力是可以變現的，這是拼多多的“拼團”，帶給我的一個重要啓示。社交是消費者作爲人來說的一個需求，但我並不是在任何一個場合都是跟同一羣人玩的，但是“拼團”提供了一種方式，它將地理上非常分散的消費需求集合起來。所以，在社交能力變現方面，應該還有很多值得思考的東西。

比如，網紅是有超強社交能力的人，相當於超級銷售經理，在這種新的營銷方式下，他們的銷售額是巨大的。

4.工業化進程的促進

中國太大了，產業鏈特別分散，還有很多行業和產業仍處於被稱爲工業1.0的手工業階段。對於我國來說，我們的產業和行業的發展是非常不均衡的，但每一個企業都希望進步。

也正是這種工業化進程的巨大差異給創業者提供了極好的機會。美團和拼多多在某種程度上把農產品、餐飲行業等手工業與大規模標準化的需求對接了起來，很大程度上解決了部分行業發展滯後的問題，推動產業向信息化的工業3.0、智能化的工業4.0階段發展。

5.財務報表具有侷限性

我們一直認爲財務報表講的是一個企業的規律，這個規律是最接近本質的，但是很遺憾，實際上各行各業的差別很大，現在我們沒有辦法通過標準化的形式處理相當多的商業模式了。

那怎麼辦呢？它如果不改，我們就不用它，用能夠展示規律的最基礎的業務數據。

注：文/單喆慜，本文爲作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。