2.如何實現增長？

3.如何將增長的責任分解下去？

發現了嗎？戰略的核心是增長。所有成功企業，它的增長點都是很清晰的。聯想發展起來，電腦供不應求。

華爲當年做通信設備時，通信設備供不應求……戰略理論沒那麼複雜，當你回顧自己的業務時，如果可以很自信很準確定義出自己的增長點，那麼你的戰略就完成了80%.

既然增長是核心，我們要怎麼來理解增長呢？下面我就來講講增長的規律。

增長的核心是什麼？在我看來，是機會。

2016年小米出了一點問題，互聯網就都批評雷軍的“風口論”，說雷軍是錯的，後來雷軍出來解釋，我覺得根本不用解釋，風口豬絕對是對的，機會也絕對是對的。如果不去找機會、不去創造機會，就沒有發展。

戰略中的SWOT分析，機會、威脅、優勢、劣勢，核心是分析公司的增長機會，我們按照理論結構去分析，經常把這一點忘了，分析了一大通，結果忘了是要找增長機會，最終沒能定義出公司的增長點。

那麼，我們如何理解增長的規律呢？下面，我通過一個我總結的模型來解釋這個問題。

這個模型的橫座標是機會，機會有兩類，一類是增量機會，一類是存量機會。

增長機會比如改革開放後發展起來的格力、美的、海爾等等，試想想，那時候家裏窮，要買收音機還要搞條子。

當時國家批你一條生產線，你閉着眼睛就能掙錢。中國過去幾十年就是在一個增長市場中，但是現在進入到存量市場，是紅海，相對而言生意就難做了。

所以，大家就能理解爲什麼很多人會有一種感覺，過去做什麼都好賺錢，現在想做什麼都很難，就是這個道理。

縱座標是創新。怎麼抓住機會呢？我們可以歸結爲一個詞——創新，通過創新抓住機會。

創新分爲戰略性創新和戰術性創新。戰略性創新是會帶來顛覆的，要麼是關鍵技術發明比如蒸汽機的發明，要麼是一種全新的商業模式，比如阿里的淘寶等等。

戰術性創新就是帶不來顛覆性效果，就是一些改進，舉個極端例子，哪怕你僱傭童工，降低勞動力成本，也是一種創新，但這不合法。

基於機會和創新這兩個維度，可以把增長分爲四種形態：風口鷹戰略、風口豬戰略、不對稱戰略和重構戰略。只要理解了這四種戰略形態，就理解了增長規律。

二、增長的四種形態

形態一、戰略性創新+增量機會——風口鷹戰略

風口鷹企業，根本不依靠風，自己造風。

風口鷹的企業很少， 最典型的企業是蘋果、索尼等。現在的華爲也算是，華爲有了5G，是典型的戰略性創新，未來能夠創造一個市場。

如何識別風口鷹，就看一個，重大技術創新。

形態二、戰術性創新+增量機會——風口豬戰略

當一個市場已經被創造出來，就變成了增量機會，就是通常說的風口。只要我做戰術性創新也能夠得到發展，就叫風口豬。

這些年發展起來的中國企業基本上都是“豬”，當然，是“幸福的豬”，因爲它風口相較而言是容易成功的，風險也小。

如何識別風口豬，重大技術突破帶來的風口；社會變遷帶來的風口；重大政策帶來的風口。

形態三、戰術性創新+存量機會——不對稱戰略

風沒了，怎麼辦？這時企業就轉移到存量市場了，如果沒有戰略性創新，企業還能不能活呢？

當然能活，因爲大量企業處於這個象限。在這個象限，我們要活得好，就要形成不對稱競爭優勢，什麼意思？就是我不見得什麼都比你強，但是某一方面比你強。

不對稱的競爭優勢主要是兩個：

1.利基戰略，我在細分市場上做到前列。

2.相對優勢戰略。在同樣的細分市場，在某些方面做得比對手好。

形態四、戰略性創新+存量機會——重構戰略

如果在存量市場，我們進行了戰略性創新，這就是重構戰略。

重構戰略也有兩種，一種叫做變道重構，比如阿里剛開始做淘寶就是變道重構——重新定義了集貿市場，利用互聯網的技術，把集貿市場重構了，變成一種新玩法；

一種叫做延伸重構，比如阿里後面做的螞蟻金服就是通過淘寶——支付寶——收購天弘基金——螞蟻金服，這麼一步步從以前形成的能力中一步步延伸出來的。現在的百果園、絕味等等，都是延伸重構了。

小結一下：

如果我們用核心技術創造增量市場，是風口鷹戰略。

如果別人創造了一個增量市場，很多企業可以跟隨風口增長，這是風口豬戰略。

如果進入到紅海，建立了不對稱優勢，儘管沒有什麼戰略性創新，一樣活得很好，這叫不對稱戰略。

如果在紅海市場當中，我們進行顛覆性創新，這叫重構戰略。

風口鷹戰略很容易理解，我就不講了，下面，我來講講風口豬戰略、不對稱戰略和重構戰略。

三、風口豬戰略

風口跟三個因素有關係：

因素一、跟隨重大技術創新所形成的風口。

舉個例子——新能源汽車。

大概在3年前，一個美籍華裔科學家，告訴我新能源汽車有三個痛點：

1、充電時間；2、續航里程； 3、安全性。

她講，第一，充電時間太長；第二，續航里程的衰減，比如，特斯拉第一年500公里，第二年480多公里，第三年470公里了，再過幾年電池可能用不了了；第三，隱形炸彈，有安全隱患的。

他講固體電池很好地解決了這幾個問題。

1.充電時間很快，我要是沒記錯的話，她講的時間就和加油差不多；

2.續航里程能夠達到1000公里，而且永不衰減——今年1000公里，明年1000公里，後年還是1000公里；

3.永不爆炸。

但是你們在市場上見到這種車了嗎？還沒有。是因爲還存在技術瓶頸，什麼瓶頸？固體電池是指電解液部分解決了，是固體的，但電極還沒有解決，就是我們通常聽說的石墨烯電池，真的是單層石墨烯作爲電極材料，形成電子的“高速公路”。

大家想一想，假設電極也解決了，多大的市場會發生天翻地覆的變化？20萬億美金的市場。

這會讓多少企業會倒下，又有多少新的“風口豬”冒出來呢，有很大的想象空間。

大家再想想，如果VR及其配套技術得到突破，這又會帶來多少風口？電視會改變、手機會改變，還會有很多新的應用會出現。

重大技術突破，是帶來風口的一個重要因素。

因素二、重大社會變遷帶來的風口。

重大社會變遷中，也能找到風口。

中國的發展歷程經歷了三次重大變遷：第一次重大變遷是改革開放，那時候只要膽大，到處都是機會，叫撐死膽大的，餓死膽小的；

第二次重大變遷是製造業轉移和城鎮化，就是進入WTO和城鎮化的發展；第三次，現在的機會是——全球化與產業升級。

我舉一個案例——康師傅，來理解全球化的風口。

我看過一篇文章，講康師傅的發展經歷。它最早在臺灣，是個做麪粉、糧油的小公司。

在臺灣犯了點事，就跑到大陸來。有一次康師傅的老闆坐火車，他喫方便麪，對面有個人問他，你在喫什麼，這麼香？他說，我喫的是方便麪。

企業家就是企業家，就這麼一句話，讓康師傅的老闆馬上意識到了市場機會！他馬上到天津投資設立康師傅，大家都知道，現在發展成了一個大型食品公司了。

因素三、重大政策帶來的風口。

如果要找風口，還和重大政策有關。

比如市值2000多億的溫氏集團，2016年的時候，它銷售額不到600億，淨利就超過了120億。

爲什麼呢？一頭豬淨賺800，那一年出欄1750萬頭豬，這就是140億。爲什麼豬這麼賺錢呢？很簡單，因爲豬肉漲價了，爲什麼漲價呢？根本原因是環保政策。

有一年溫氏集團的溫鵬程董事長參加兩會的時候，報告裏說到要抓環保。溫氏董事長回去以後，投資改造設備設施，目的是環保。

當時內部開會，沒有一個人同意，大家都反對。因爲當時並不抓環保，何必花錢呢？一花錢成本都上來了，當時溫鵬程董事長力排衆議，果斷投資進行改造。

果不其然兩年以後抓環保了，一抓環保，小的養豬戶都關停，一關停豬就缺。所以那幾年豬肉價飛漲，溫氏則藉機擴張，養豬業在那幾年得到很大的發展。

總結一下：如果我們要做“幸福的豬”，要關注重大技術突破的趨勢、重大社會變遷，以及重大政策。

四、不對稱戰略

那麼，如果是存量機會，我們也沒有重大創新，關鍵還想活得很好，那怎麼辦呢？

第一，利基戰略——在一個細分市場做到足夠優勢。

第二，相對優勢戰略——目標市場是一樣的，但具有相對優勢。

舉個利基戰略的例子。

細分市場做得成功的幾個企業，一個是長城哈弗，它在三四五線城市做SUV，現在發展得非常好，一年也賺上百億。

還有一個企業是做手機的，VIVO和OPPO，最早的成功也是細分市場，早期是定位三四線城市的少女，側重音樂與拍照，結果少女沒怎麼買，少婦買了。大家想想，這也是符合邏輯的。

爲什麼？因爲它定位爲少女，誰希望自己年輕呢？少婦！少女恰恰是期望自己成熟些呢。

當然，這帶有一定的玩笑，總而言之不對稱戰略，首先是利基戰略，在細分市場做到足夠優勢。

再看看相對優勢戰略的例子。

蘇州一家企業叫寶時得，我認爲值得很多中國製造業企業學習。

蘇州寶時得是做電動工具的，比如電鑽、電鋸等。大家知道電動工具全球最厲害的是博世，寶時得和博世是同一個市場。但它在歐美市場的規模超過了博世，而且價格還比博世貴。

在這麼傳統的機電設備製造領域，比德國企業做得好，而且價格比它貴，這是一件很讓人驚訝的事情。

別人跟我一講，我說，一定要去拜訪這個企業。我是2017年去的，其實去之前，我認爲這個行業不太可能有什麼顛覆性創新，他一定是把“以客戶爲中心的持續創新”做透了。果不其然，就是這樣。

比如講，大家都有往牆上釘釘子的經驗吧，釘釘子最怕什麼？最怕砸到手。他們就基於這個痛點，發明瞭釘釘子的電動設備，前面有個套管套住釘子，想釘哪裏就頂住那裏，一摁按鈕，噠噠噠，就釘進去了。

再比如電鋸，德國工人鋸六個小時，回去以後不能馬上拿刀叉喫飯，他們又基於這個痛點，通過創新冷卻和減震系統，最後做出了讓工人工作一天後回家馬上能喫飯的電鋸。

五、重構戰略

在存量市場如果進行了戰略性創新重構增長，這就是重構戰略，這也有大量的企業。互聯網時代，很多企業就是重構了原來的行業。

重構戰略是兩種：

第一，變道重構。對原有行業的玩法進行了重新定義，玩法不一樣了。原來是這樣玩，我重新定義了。

第二，延伸重構。基於原來形成的資源或者能力，延伸出新的戰略形態。

首先來理解一下變道重構。我還是舉樂視電視吧，樂視儘管出了很多問題，但它在電視上的戰略創新還是很成功的。

在十年前大家認爲電視是個什麼產業？是夕陽產業。但是樂視搞了三年，搞了1000多萬臺，做得風聲水起。

其實，它已經不是電視，它重新定義了電視，把電視變成了“可互動的互聯網終端”。

當時我去樂視，他們給我演示，電視劇《小別離》的海清一出來，點擊她的裙子，價格就出來了，綁定支付和家庭地址，電視就變成了一個家庭視頻商城了。

現在電視當然已經變成了“家庭視頻電影院”，再發揮想象，是不是可以變成“家庭視頻門診”、“家庭視頻會議室”、“家庭視頻圖書館”……

這個了不得，如果電視進入5000萬家庭，這就變成5000萬家庭的分銷與推廣渠道。

大家再想想，一開電視，馬上一條廣告出來“創業學院，黑馬最牛”。一關電視“創業學院，黑馬最牛”。黑馬給不給錢？

再講一個延伸重構的例子，絕味食品，是做鴨脖滷製品連鎖的。

我大前年見戴總的時候，他說，我現在已經不是絕味了。我嚇一跳，怎麼不是絕味了呢，你不是賣了吧？

他說，不是，而是現在的絕味和以前的絕味有着本質的不同。

比如講，以前對待競爭對手，就是競爭，現在則是投資它，爲他做供應鏈服務。現在的絕味變成了一個真正的平臺化生態型公司。

絕味這就是延伸重構。絕味做鴨脖連鎖店，遍佈全國，由此形成了輕食品冷鏈供應鏈能力，還有門店開發能力、門店規範化運營能力、人才培養能力等等，尤其是冷鏈供應鏈能力。

然後，通過設立網聚資本，去投資輕餐飲類企業，對其供應鏈、門店開發、門店運營、人才培養進行賦能，從而延伸成真正的平臺型生態企業。

這幾年它已經投了將近70家，沒有一家失敗的。

比如它投了一個香他她，今年是第三年，投的時候大概50多家，兩年時間，去年達到了500家，翻了8-10倍。

再比如它投的蒸瀏記，投的時候大概6家，兩年時間200家，翻了30幾倍。

百果園也是一個典型的延伸重構的例子。他先是一個商業連鎖企業，然後基於終端能力向水果種植管理延伸，形成了其獨特的商業邏輯。如下圖：

百果園不僅僅是一個商業連鎖企業，未來逐步發展出100個自有品牌的水果。這其中的核心是它確實把產業鏈管起來了。他怎麼管？

第一，定標準。

他把水果分爲五個指標，糖酸度、爽脆度、安全性，其中最核心的指標是糖酸度。根據這些指標，把水果分爲四個等級，招牌級、A級、B級和C級。

比如，招牌級巨峯葡萄，意味着糖酸度必須是19度以上，如果糖酸度19度以上，意味着什麼？意味着必須要用有機肥。如果不用有機肥，19度達不到。

第二，必須控產。

原來是求量，種得特別密，19度就達不到。所以爲了達到19度，必須種得稀一點。

第三，不能過早採摘。

過晚就爛了，種植戶是不會幹，但是他會早早地採，因爲放的時間長一點。所以早採了，糖酸度達不到。

第四，不能用催熟劑，如果用了催熟劑糖酸度一定達不到。

所以它把這個標準一抓住，馬上把上游就管起來了。

基於此，百果園從水果商業企業向水果品牌延伸，我舉個例子，原來深圳有一家賣西瓜的企業，其他水果也做，在深圳做得很好，它也是追求做好產品。

但它做了好多年，每年的銷售4000萬左右，一直做不大。後面百果園投資了，投資以後只賣西瓜，去年是第三年，去年做了8個億，三年翻了20倍。

我總結一下，在增長形態中主要是四個方面，從機會和創新來定義這四種形態，風口鷹、風口豬、不對稱戰略和重構戰略。

理解了這幾點，就懂了增長的規律。如果你想做豬，一定要判斷風口。

存量市場當中，必須要形成不對稱優勢。或者進行重構，把行業原來的玩法改變了；也可以沿着已有的優勢進行延伸。

六、如何設計商業模式實現增長？

理解了增長點，再來看商業模式，就變得簡單了。商業模式就是基於增長點，思考自己的定位、核心競爭力和策略是什麼。

整體思考框架，我可以用下圖來表示：

首先是定義增長點——這是戰略分析，驅動性變化是什麼？行業規則是什麼？資源能力有什麼？那麼公司戰略基於的增長點是什麼？

其次就要定義客戶，誰是我們的客戶？他的需求是什麼？他的痛點是什麼？他是怎麼做決策的？客戶的需求和痛點決定了產品或服務的價值主張，客戶購買的決策鏈，決定了渠道策略。

再次，基於價值主張，我們要形成什麼樣的壁壘和能力，那麼這就決定了企業的主要業務活動。

比如飼料行業的核心在成本，而成本的80%又在原料，所以原料採購是一個主要業務活動。

再次，怎麼實現盈利或者現金流正循環，在傳統的產品型企業，這個應該很清晰，但是也有企業犯糊塗，聽到一個好概念，帳都算不過來就去投資，以爲代表未來，典型的是前幾年很多企業的生物質能源投資。

還有互聯網商業模式創新，這是個關鍵問題。

最後，弄清楚客戶購買決策鏈，就決定了分銷渠道和推廣渠道。比如講醫藥行業臨牀藥品，醫生是病患購買藥物真正決策者。

因此需要向醫生進行學術推廣，再比如，K12教育行業，學生購買的教育產品，其實老師是一個重要影響因素，因此，推廣的一個重點是老師等等。

很多所謂的商業模式創新，我一聽就知道他一定不成功。

因爲它的做法和客戶購買決策是相背離的，要花大量精力教育客戶。滴滴打車爲什麼能成，因爲花大量的錢來改變購買習慣。

我們要做的不是學滴滴燒錢，而是研究用戶決策路徑，順應用戶決策習慣。

小結一下，商業模式的設計其實就兩點：

第一，清晰定義增長

只要把增長點想出來了，戰略就完成了80%。其實增長點要麼是基於或創造一個增量的現實機會，要麼是發現了客戶痛點和特點。

第二、把客戶研究透

客戶是誰？他有什麼需求？他有什麼痛點？他怎麼做決策？把這個研究透了，你才能想清楚爲什麼向你購買，你應該做什麼，以及快速突破，分銷和推廣渠道是什麼。

所以商業模式只要想清楚這些問題，就可以了。

互聯網時代商業模式創新的規律

七、互聯網時代商業模式

創新的本質有哪些呢？

1.互聯網改變商業，着眼點一定是信息。

大米不是信息，你顛覆不了。但是大米的加工、銷售、推廣有信息，所以我們着眼於信息。

2.着眼商業鏈的信息（信息濃度與信息比重）。

商業鏈有推廣、交易、研發、生產、銷售、物流，這麼多環節和信息，我們要重點關注信息濃度和信息比重。

什麼叫信息濃度呢？就是信息的多少，比如交易環節、推廣環節，基本都是信息，這些環節就容易創新。

除了信息濃度，我們還要關注該環節在整個價值鏈當中比重。

比如交易環節，所有行業交易環節信息濃度都高，但商業企業的交易和衛星企業的交易環節，誰的比重大呢？

高頻、大量、分散的商業企業交易比重比衛星製造企業要大的多，所以信息濃度大、信息比重大的環節在互聯網時代更容易創新。

3.互聯網改變商業是着眼於改變商業鏈信息的連接方式。

那麼，有那些連接方式在這裏不講了，我直接給出通過改變連接方式所形成的八大戰略形態。

這八大模式，其實是三大類，如下圖：

基於用戶的移動互聯網和基於系統的物聯網在這裏不再贅述，重點講講基於產品的智能化

傳統產業產品的智能化規律是什麼呢？

第一，入口型傳統產品，比如電視，可以形成互聯網的入口。

第二，鏈接型傳統產品，比如水閥門，可以將整個水系統連接起來，形成整個水系統的信息收集與智能操作。

第三，節點型傳統產品，可以成爲收集信息的節點，比如手錶、釦子、鞋。

第四，系統型傳統產品。這類產品是完成某種效用的較爲複雜系統，系統型產品的智能化就是機器人了，比如AI醫療診斷系統設備等。

最後做一個小結，今天我們主要講了兩個模型，戰略增長模型和商業模式設計模型；一條規律，互聯網商業模式創新要聚焦在改變商業鏈信息的連接方式上。

文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

『黑馬成長營』是創業黑馬學院的旗艦課程，也是中國最早開設的綜合性創業加速課程，致力於爲處於快速發展階段的創業者提供實戰課程與加速服務，幫助廣大創業者解決真問題，實現健康、快速成長。

自2010年9月正式創立至今，黑馬成長營已成功開辦18期，累計邀請520餘位知名企業家、投資人、專家學者導師前來授課，1473位創業者營員加入學習。

9年來，已有10家學員企業在紐交所、納斯達克、A股等資本市場上市。此外，1473位學員中，31%實現融資，37%達成同學間合作，55%優化了商業模式。

讓我知道在看

聲明：該文觀點僅代表作者本人，搜狐號系信息發佈平臺，搜狐僅提供信息存儲空間服務。