試圖滿足用戶的所有需求是一個災難，那會讓產品變成一個臃腫不堪，誰都不滿意的四不像。

一個優秀的產品不是功能越多越好，而一個優秀的產品經理，對用戶的需求也不能無限制的滿足。我們很多時候會覺得，產品經理的價值就在於更好的滿足用戶的需求而不是把用戶給懟回去。但太過於看重用戶的想法，會不自覺的將自己放在一個服務者的位置上，而產品經理本質上應該是價值的創造者。

在和用戶說“Yes”之前，我們必須先進行一個更重要的決策：爲什麼用戶的這個需求值得被滿足？很多時候，一個多餘甚至是錯誤的需求，給整個產品價值帶來的傷害可以說是毀滅性的。

不斷擴張的產品邊界會模糊用戶對於產品的心智定位。

定位是指在消費者心目中確定企業或產品與衆不同的位置，給消費者留下不可磨滅的獨特印象。比如提到飲料，消費者就會聯想到可口可樂，提到快餐漢堡包就想到麥當勞、肯德基。————《定位》

在國產手機行業發展的早期，很多廠商宣傳的噱頭，不是手機本身的性能通話質量怎麼樣，而是拼命往手機上加裝了很多看似有用的功能點，比如驗鈔燈、開瓶器、甚至是防狼噴霧等工具，將手機改造成了如同瑞士軍刀般的存在，如果單個功能點具體來看，廠商加裝的每一個工具，成本都不高，也都能在特定場景下給用戶帶來價值。但當我們想要買一款手機時，我們會爲了這樣一個東西買單嗎？

用戶只會爲了自己心智模型中最重要的那一樣東西買單，如果你的產品額外提供了很多功能，在用戶感知的層面來看，用戶對產品能夠解決的問題到底是什麼會開始變得模糊，這實際上會增加了用戶的心智負擔。如果此時有別的產品能夠提供與你相似的功能，那麼用戶更可能選擇離開而不是繼續使用你的產品。

不要試圖滿足所有用戶，用戶是五花八門的。

用戶會在什麼場景下使用我們的產品，可能是我們根本想象不到的。比如著名的老司機網站Pornhub，在其中複習考研數學的用戶也大有人在。對於這個用戶而言，爲了能夠更好的學習，他可能提出能在網頁中做筆記的需求，而如果你是Pornhub的產品經理，你覺得應該滿足他的這個需求嗎？

試圖滿足所有用戶的需求是一個災難，因爲各種各樣的用戶根本不在一起，他們所提的需求很多時候甚至是相互矛盾的，強行把他們的需求湊在一起，只會把產品變成一個臃腫不堪，誰都不滿意的四不像。

所以在面對用戶需求進行決策時，第一步我們需要判斷的就是用戶代表的羣體到底是不是產品定義的核心用戶？

我們可以通過一對一的用戶訪談，或者批量的調查問卷，逐步描繪出屬於產品的核心用戶畫像。當我們明確了產品的核心用戶後，很多邊緣場景下的用戶需求，我們就可以非常清晰的判斷價值的優先級高低了。

比如看視頻做筆記的需求對於Pornhub，肯定是屬於該掃進垃圾箱的需求了。需要注意的是，在產品的不同發展階段，核心用戶的羣體可能會不斷髮生偏移，這個需要和產品的商業目標結合起來一起確定。

不要簡單的做，用戶之“淺”見。

亨利·福特曾說過，“如果我最初是問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”。

在大部分情況下，用戶並不準確的知道自己想要什麼，直到你把它擺在他們面前。他們只是在使用過程中產生了一個問題，然後針對這個問題提出了一個表面化的解決方案。我們不能把這個解決方案當成了用戶的真實，而是要通過用戶的要求不斷挖掘出用戶真正面臨的問題，然後再思考用戶提出的這個解決方案是否合理，是否給出一個更合理的解決方案？仍以福特先生與用戶對話的這個需求爲例，我們嘗試通過不斷追問的方法逐層挖掘出用戶的真正需求場景。

福特：“你爲什麼需要一匹更快的馬？”

用戶：“因爲可以跑得更快！”

福特：“你爲什麼需要跑得更快？”

用戶：“因爲這樣我就可以更早的到達目的地！”

福特：“所以，你要一匹更快的馬的真正目的是？”

用戶：“用更短的時間，更快的到達目的地。”

通過這一段對話，我們能很清晰的得出結論：用戶的真正需求是“用更短的時間，更快的到達目的地”，而不是他最先所說的“一匹更快的馬”，從產品層面，福特先生能夠提供的更好的解決方案是：一輛福特汽車。

當然，如果福特先生此時的身份是一名馬場主，那麼對於他而言，用戶所提出的“一匹更快的馬”其實就是他能夠提供的最佳方案。

用戶提出的“自以爲是”的解決方案，如果簡單的加以實現，很容易產生與產品的最優解大相徑庭的選擇。但通過對用戶的要求進行分析，我們能夠發現用戶真正的需求場景，然後再結合我們的產品定位，對用戶的需求加以滿足，才能產生最大程度上的價值。也就是我們常說的“多聽用戶的聲音，但不要照着做”。

當我們在討論要學會拒絕用戶的需求時，我們在說什麼？

首先需要明確，本文肯定不是教大家把用戶的需求都懟回去，畢竟產品的用戶纔是我們的衣食父母，我們不能也不該做自砸飯碗的事情。

本文想要強調的問題是：當我們面對用戶提的需求時，不要急着考慮怎麼滿足，先進行最重要的需求決策：爲什麼要滿足？實際對應的是我們進行需求決策時，應該先進行思考的三個問題：

• 提需求的用戶，到底是不是代表着我們產品的目標用戶羣體？
• 用戶所提的需求，本質上想要解決的問題是什麼？
• 用戶想要解決的問題，是否是我們產品想要解決的問題？

只有這三個問題的回答都是Yes，我們才能進入到下一個環節，進行需求優先級的評估和解決方案的輸出。如果中間存在某個答案爲否的情況，那麼就意味着這個需求的價值鏈條有一個環節是錯誤的，而當我們把一個錯誤的需求當做產品價值的體現時，不僅增加了我們的時間成本和佔用了更多的開發資源。不斷擴張的產品邊界，還會模糊我們對於產品定位的判斷和堅持。

如果我們習慣了接受並實現用戶的需求時，最後做出來的產品很可能會是那個帶有瑞士軍刀功能的手機。這樣的產品，又有誰想用呢？

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本篇文章是《產品經理，你爲什麼要學會拒絕需求》系列的第二篇（用戶篇），附第一篇文章的傳送門：《產品經理，你爲什麼要學會拒絕需求？》

作者：神奇小智，微信公衆號：神奇小智。

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