張一鳴的商業化狂想曲
整個2018年字節跳動都在圍繞商業化發力：在線英語教育品牌gogokid、借貸產品“放心借”、電商APP“值點”、生活社區產品“新草”、“頭條小程序”……一系列的商業化動作中可以看出，字節跳動在商業化方面的急迫性。
字節跳動向海外用戶推銷Lark的新聞不脛而走。
可如果深扒一下，今日頭條的“辦公夢”並不是一個新消息。2017年11月就傳出了今日頭條正在孵化企業及時通訊產品Lark，2018年3月又傳出今日頭條要借Lark對標釘釘和企業微信的說法。
這一次被“刻意”放大解讀，離不開兩個層面的原因：
- 字節跳動之前的戰場集中在To C領域，Lark預示着字節跳動向企業級市場進軍的野心；
- 今日頭條加速“搜索”商業化的動作幾乎同時發生，一定程度上驗證了字節跳動在盈利方面的焦慮。
看來，崛起於五環外的字節跳動，不僅是一家APP工廠，也在“擴張”和“賺錢”之間尋找平衡點。
01
辦公和搜索的商業化只是冰山一角，整個2018年字節跳動都在圍繞商業化發力。
2018年4月，今日頭條將整體品牌變更爲“字節跳動”，彼時流傳最多的說法是淡化“今日頭條”，後來被證明也是加速商業化的開始。
2018年5月，今日頭條上線在線英語教育品牌gogokid，針對4-12歲的少兒提供線上外教英語課程，對標的對象正是VIPKID。從人羣定位、課程體系、教師資源到教學模式，幾乎是VIPKID的復刻版。
2018年6月，今日頭條在安卓版的APP裏上線了“今日遊戲”模塊，儘管入口被隱藏在“我的-我的錢包-今日遊戲”裏，內容卻涵蓋了手遊的下載鏈接和遊戲相關的內容，併爲遊戲廠商流出了活動宣傳的廣告位，正式涉足遊戲分發運營。
2018年7月，今日頭條APP上線借貸產品“放心借”，最高可獲得20萬元的貸款額度，日利率最低爲0.03%。同時內涵段子被永久關停3個月後，搞笑類內容產品“皮皮蝦”正式上線，並邀請沈騰作爲產品代言人。
2018年8月，一款名爲“值點”的電商APP悄然上線，產品定位爲“優質低價網上超市”，今日頭條站在了拼多多的對立面。
2018年10月，生活社區產品“新草”正式上線，定位爲“年輕人都在逛的種草社區”， 直指同一賽道里的小紅書。
2018年11月，今日頭條正式推出“頭條小程序”，提供了文章詳情頁、微頭條、小視頻、搜索、賬號主頁、個人中心、錢包和信息流廣告位8大流量入口，與騰訊、阿里、百度展開小程序爭奪賽。
2019年1月，今日頭條推出針對年輕人的社交產品“多閃”，與羅永浩的聊天寶、王欣的馬桶MT一同上演了“三英戰微信”的一幕。
……
上述的盤點並未包括字節跳動的併購，以及抖音、西瓜視頻等單個APP的商業化動作，但依然可以感知到字節跳動在商業化方面的急迫性。
02
字節跳動在2018年的所有動作，都指向了10月份的F輪融資。
據傳字節跳動上市前的最後一輪融資軟銀、KKR和春華領投，成爲僅次於螞蟻金服的非上市互聯網公司。
以此爲界限剖析字節跳動兩個階段的佈局，已然出現了一些變形。
今日頭條並非是張一鳴在2012年的第一款產品，而是一口氣開發了內涵段子、搞笑囧圖、內涵漫畫、好看圖片、早晚必讀的話、我是喫貨等幾十款內容社區類APP，發佈到各大應用商店，依靠精準的關鍵詞引流，然後用“內涵段子”收割流量。
今日頭條的崛起，內涵段子是最大的功臣，由於早期的用戶羣高度重合，爲今日頭條貢獻了大把的流量。今日頭條上線三個月後，註冊用戶就超過了1000萬。
有人這樣總結張一鳴的流量邏輯：迅速搞出一款產品，快速進行市場驗證，有成爲爆款的跡象就all in，沒有可能就迅速推其他產品。
簡單地說就是：遍地撒網，找到爆款，流量換流量。
至少在2018年之前，今日頭條的產品佈局仍然遵循着這樣的邏輯：在短視頻賽道上先後推出了火山小視頻、抖音和西瓜小視頻，最後抖音意外成爲爆款；在海外擴張時，圍繞短視頻推出了TikTok、Hypstar、Flipagram以及10億美元併購的Muscial.ly。
對於張一鳴的這種打法，可以作出的解釋是：習慣了頭條系產品風格的用戶，自然地完成了不同產品間的轉移，將獲客成本大幅度降低；同時公司內大量研發、數據和業務中臺人員是高度複用的，有利於節約人力成本。
但2018年是個轉折點，字節跳動面臨的現實不再是如何用流量換流量，而是讓流量變現，或者導流給可以快速變現的產品。
可用戶時間是有限的，在抖音上耗費了太多的時間，留給今日頭條的就要少了許多，張一鳴的流量騰挪術，到了變現這個環節似乎沒那麼奏效。
揭開謎底的是彭博社在2019年初的一篇報道，字節跳動給投資者許諾的營收是500億-550億元，最終只達到了預期範圍下限，與同梯隊的互聯網公司仍有不小的差距。
03
張一鳴很清楚字節跳動的困境：內容賽道的流量很可觀，卻沒有什麼粘性，費盡心思的產出了優質內容，用戶關係卻被沉澱到了其他平臺。最好在流量高峯的時候趁早變現，抓緊孵化出其他產品。
借用恆大研究院的說法，字節跳動的擴張之路在於多元化經營和全球化佈局，多元化決定下限，全球化決定上限，在盈利模式上將出現三種可能：
- “免費+廣告”模式，基於資訊分發、短視頻流量，通過廣告等商業模式，提升營業收入，對標百度；
- “流量入口+多元化”模式，基於流量入口延伸產業鏈，拓展非消耗型的流量變現手段，憑藉流量、技術優勢做生態圈投資，對標騰訊；
- “全球流量入口”模式，海外版資訊分發和短視頻APP成功打開市場，突破國內流量的“天花板”，成長爲全球互聯網巨頭，對標Facebook。
這三種可能將走通幾步，或者說能夠走多遠，完全取決於字節跳動生態擴張的章法。
只是迄今爲止，張一鳴的流量邏輯還僅僅侷限在內容板塊上，多數產品還談不上成功。比如悟空問答的產品形態是問與答，導致用戶有很強的目的性，並沒有產生像今日頭條和抖音那樣的沉浸感。
今日頭條強化“搜索”，某種程度上是爲了探索對標百度的可能，高調推出多閃這樣的社交產品，被解讀爲挑戰騰訊，如果想要對標Facebook，字節跳動想要解決的問題還有更多。最大的不確定性在於，搜索、IM、小程序等都有着工具屬性，有別於內容型產品。
《張一鳴的APP工廠》將字節跳動的產品創新比作流水線作業，以相同的推薦算法爲核心，匹配不同的用戶需求。進而以批量生產APP的能力，將試錯成本壓縮到最低，佔領內容生產的每一個細分領域。
不過字節跳動的流水線作業，在多閃上暴露了問題。過去一個多月中，“多閃”的百度搜索指數環比下降84%，資訊指數下降92%，遠沒有預想中順利。以至於抖音打破慣例，強行將多閃內置到APP內，以守住多閃的流量來源。
今日頭條信奉的流水線模式，在處理內容之外的產品時，終歸還是欠了火候。
04
相比於BATJ，七歲的字節跳動還很年輕。對於這樣年輕的新巨頭，可怕的不是犯錯，而是和前輩們踏入同一條河流。
彭博社在評論騰訊的生態佈局時，用了這樣一個比喻：騰訊擁有像八爪魚一樣的業務佈局……遊戲、社交、音樂、視頻、資訊、金融等等，並且幾乎在每個細分領域都成了行業翹楚。
有理由相信，彭博社的初衷是爲了盛讚騰訊的商業模式，其實也指出了這樣一個問題，商業生態的生命力不在於有多少觸角，而是能否繼續保持“頭部”的優勢。不然馬化騰也不會說出那句心有餘悸的話：“微信要是不是騰訊做的，我們就完了。”
事實上，在商業化的重壓下，字節跳動越來越像另一條八爪魚：字節跳動2018年至今的所有商業化嘗試都是以流量爲紐帶的，諸如電商、教育、遊戲、金融等業，等同於生態體系內的一個又一個觸角，並不具備製造流量的價值，僅僅爲了服務變現的需要。
同時，字節跳動的APP工廠正努力在今日頭條和抖音之外，不斷打造新的流量入口，卻沒能解決變現路徑的問題。
目前今日頭條的營收仍重度依賴廣告，雖然估值在迅速增長，也要拿出對應的營收數據。據今日頭條內部人士爆料，爲了完成2018年500億元的營收，一個員工每天需要打400多個電話，向客戶兜售今日頭條的廣告投放，導致50%的電銷員工在一個禮拜內離職。甚至被央視曝光過今日頭條大量承接醫療廣告、虛假廣告的行爲。
如此一來，字節跳動的問題就暴露在競爭對手的射程範圍內，不需要針對每一個觸角各個擊破，只需要瞄準字節跳動的流量源。何況頻頻出現的不良內容，也爲字節跳動的產品生態帶來了監管風險，今日頭條和抖音多次被約談整改、內涵段子被永久關閉……八爪魚生態的“頭部”並非無懈可擊。
作爲新巨頭，字節跳動還需要回答一個有關社會價值的問題：用戶一口氣看了三個小時的抖音，到底會留下什麼樣的收穫？從社會總收益的角度來看，字節跳動還無法在邏輯上給出一個正值。
05
The Information 爆料了一個不那麼樂觀的數字：2018年字節跳動整體虧損12億美金，相較於2017年的小幅盈利，字節跳動的燒錢效率和回本週期並不讓人滿意，但商業化擴張還需要繼續。
儘管造成虧損的原因是Tiktok在海外市場投放了大量廣告，2018年在商業化上的大踏步未能及時奏效也是不爭的事實。
相傳M·斯科特·派克所著的《少有人走的路》，被張一鳴列爲影響他最深的書之一，尤其推崇書中“延遲滿足感”的觀點。
被提及最多的還有作者對“延遲滿足感”的探討：這種滿足感的延後意味對抗人性的弱點，放棄對暫時性安逸的追逐和享受，重新設置人生快樂與痛苦的次序。你首先去面對問題並感受痛苦，然後解決問題並享受更大的快樂。
普通用戶抵抗不了算法推薦的誘惑，沉浸在精英們設置的屏幕裏無法自拔。而在商業化的世界裏，面對市值的激勵，面對IPO的誘惑，字節跳動也需要思考下“延遲滿足感”意味着什麼。一切爲了變現漫天撒網，以追求所謂的八爪魚生態，還是在戰略上更剋制一些，避免被另一隻看不見的手控制。
人性都有弱點，一切都有定數。
#專欄作家#
Alter，微信公衆號：spnews，人人都是產品經理專欄作家，互聯網觀察者。專注於移動互聯網、智能硬件、電子商務等科技領域。獨立的自媒體人，走在創業的路上。
本文原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自作者
