（商業部依據《反壟斷法》做出了禁止可口可樂收購匯源的裁定。）

　　【城南舊事】

　　讀3月16日《中國經營報》深度報道：“匯源果汁：大農業夢下的百億負債局”，不勝唏噓。因爲在十年前，我對這家企業與可口可樂之間的併購，寫過評論文章。

　　據該報報道，2019年新年伊始，匯源果汁就接連披露了兩個公告，承認公司正在面臨的還債難題，如果在3月19日之前匯源不能支付上述利息的話，匯源將構成拖欠利息事件，有可能成爲壓垮匯源的最後一根稻草、引爆匯源果汁的整個資金鍊問題。因爲在這兩個公告背後，還有着匯源果汁高負債以及面臨退市的窘境。事實上，從2013年開始，匯源就進入了拆東牆補西牆的運營模式，此後一直沒有找到可以幫助其實現轉型、重新激發其“造血”能力、提升利潤的項目。

　　匯源果汁成立於1992年，主打高濃度果汁，很早就奠定了在中國果汁市場的龍頭老大地位，2007年2月在香港上市時，已經是中國少數形成上下游完整產業鏈佈局的果汁生產商，此時它的創始人、董事長朱新禮認爲，種果樹做農業裏面存在規模化的商業機會，所以決定賣掉匯源，獲取更多的現金流投入上游產業。2008年9月3日，可口可樂公司宣佈擬以每股現金作價12.2港元，總計約179.2億港元（約合24億美元）收購匯源果汁的全部已發行股份及全部未來行使可換股債券。在朱新禮看來，“出售匯源果汁飲料灌裝業務的目的是把籌集的179.2億港元投入到更上游的現代農業，幫助中國更多農村、農民實現規模化、科技化與品牌化經營。同時，還可以藉助可口可樂的全球營銷網絡，把中國的濃縮果汁和果醬輸送到全球100多個國家去。”

　　消息一出，立刻點爆輿情，對朱新禮形成幾乎是口誅筆伐、憤怒聲討的局面。更使一些人提出中國民營企業家的終極追求是什麼，“不能忘記了，在‘民族工業’的語境之下，企業家還不能忘記自己身上所擔負的實業報國的使命。對於明天的中國來說，被收購意味着你的傳奇成爲歷史，並不能夠再參與創造新的歷史，也無法感受民族復興征途上的種種壯舉。”有人指責匯源老闆朱新禮，在可口可樂開出的“天價”面前選擇了“出賣”，進而提出所有的“民族企業家”“如果不把‘產業報國’作爲最高的價值追求，而僅僅把個人最大化作爲最高的價值追求，那最終也不過是替跨國公司做‘爲王前驅’罷了”……

　　這種幾乎是“舉國”的強烈、狹隘情緒令人擔憂，我立即寫就了“匯源被收購的啓示”的短評，闡述分析這種收購的道理，刊登在2008年9月8日的《南方都市報》。在這篇評論中，我認爲這是企業的權利。針對許多人認爲匯源被可口可樂收購是令人心痛的民族品牌之殤，反對之聲四起，我提出在激憤之後，更應有冷靜的思考。匯源果汁作爲在香港上市的公司，固然是爲了融資，另一方面，從上市的第一天起，就自然存在“待價而沽”的可能。既然選擇上市，就意味着認可了這種“出賣”的可能性。只要買方出價使幾大股東滿意，買賣雙方你情我願，不存在壟斷因素，他人何必橫加指責？

　　匯源果汁的被併購，使一些人提出中國民營企業家的終極追求是什麼，批判朱新禮沒有民族、國家的使命感等。對這種責難，我在評論中提出民營企業家的地位問題：“與其質問中國民營企業家有沒有使命感，不如質問、深思這些民營企業家爲什麼做出如此選擇，他們的生存環境究竟怎樣。今年是改革開放30週年，也是中國民營企業從無到有、從小到大的30年風雨歷程。但時至今日，許多行業仍不許民營企業進入，民營企業仍受制於‘官’，民營企業在貸款、融資方面仍困難重重，每次‘調控’首當其衝的不是那些壟斷性國企而是民營企業，一批批民企在‘調控’中破產，能將‘民族品牌’做成知名品牌的企業家大都在鉅富之列，往往又面臨着‘爲富不仁’的質疑目光。更重要的是，這30年來始終有一種堪稱‘強勁’的觀點，認爲民營企業的發展壯大會影響‘社會主義經濟基礎’、甚至影響‘國家經濟安全’，因此國家對民營經濟的政策幾次大幅度搖擺，明顯缺乏連續性。在這種環境下，在未來預期確定性缺乏的情況下，一些企業家把自己一手創辦、打拼出的企業伺機賣出一個好價錢，就不難理解了。”

　　最後的結論是根本問題是要善待民企：“一方面歧視‘民企’，一方面又希望產生、保有‘民族品牌’，不啻南轅北轍。簡言之，不‘善待’民企，就不可能有持久的‘民族品牌’；要想保住‘民族品牌’，就要創造適合民企生長的土壤、環境。匯源果汁被併購，再次說明此點。”

　　飲料業是高度競爭的行業，我當時確實沒有想到，幾個月後商業部在這種“民情洶洶”的背景下，於2009年3月18日認定可口可樂收購將對競爭產生不利影響，依據《反壟斷法》做出了禁止收購的裁定。中國的《反壟斷法》是2008年10月1日才正式實施的，可口可樂收購匯源果汁一案成爲商務部做出的第一個否決案例。

　　爲配合可口可樂的收購，匯源早做準備，不僅在上游領域進行了大量投資，同時大幅削減了與可口可樂重疊的銷售渠道及銷售人員。無奈收購被否決，匯源果汁又不得不重新建立銷售渠道，員工又暴增上萬人。飲料行業競爭激烈異常，已達白熱化程度，匯源讓出的渠道，馬上被其他飲料填補，資金被上游擠佔的匯源，要重新奪回失去的渠道談何容易。原先定位爲原材料供應商進行的大量投資出現問題，加上產銷不平衡帶來的產能利用不足，直接影響了匯源的利潤。

　　受此重挫，作爲果汁業龍頭的匯源果汁開始一蹶不振，業績停滯不前。2014年4月24日，匯源果汁集團董事長朱新禮在接受鳳凰財經的採訪時明確表示：“假設2008年在我把我們匯源整個事業的三分之一，用25億美元賣給美國公司的話，那這25億美元再加上我原來佔三分之二的部分——匯源農業、匯源果業，將來如果再生產匯源果酒、匯源鮮果，這些一系列匯源品牌的話，那我現在早就是千億級公司了。”北京銀杉科創投資管理中心合夥人張偉明也告訴記者：“匯源果汁如果當初被可口可樂收購，就有可能和今年的局面大不一樣。可惜歷史發展沒有如果。”

　　確實，“歷史發展沒有如果”，但前車之鑑，後事之師，歷史的經驗和教訓可以總結。這樁併購案被否決已整整十年，可以對當年的決定做認真反思了。十年前義憤填膺、口出大言者多多，但實際上他們對企業盈虧不負任何責任，企業盈虧也與他們無關，各種宏大口號喊得震天價響，卻不承擔任何後果。

　　更應反思的是，面對羣情洶洶，有關部門未能頂住壓力，而是順應這種非理性情緒，否決了這樁併購。十年後的歷史證明，這是一個錯誤的決定，一個行業的龍頭企業，因管理部門的錯誤決定而一蹶不振。企業併購理論認爲，企業併購是現代經濟生活中企業自我發展的一個重要內容，是市場經濟條件下企業資本經營的重要方面，通過併購，企業可以有效實現資源合理配置，擴大生產經營規模，實現協同效應，降低交易成本，可以提高企業的價值。當年否決可口可樂收購匯源果汁，從根本上說還是“有形之手”是否尊重市場，是否尊重企業權利，是否相信企業家更能“善待”自己的企業因此而有更大的發言權的問題。“鳳凰財經”2014年採訪朱新禮時透露了一個有趣的小插曲：“不久前，匯源集團總部來了一羣特殊的客人，商務部反壟斷局30名黨員到匯源進行黨員實習日活動，賓主寒暄落座之後，往事不可能不提，他們都說，不好意思。更多的說了什麼，我們不得而知了，但確定的是時隔六年，好像越來越多的人意識到，當年反對匯源被可口可樂收購的行爲過於衝動。”好在，有反思，也許就會有進步。