作者：格隆匯·迷穀

　　光明乳業前身是1949年成立的上海益民食品廠，長者曾經在這當過廠長。

　　1952年，長者給益民食品廠生產的冷飲取名：光明，光明品牌從此誕生。

　　另一邊，中國乳業正悄然誕生。1956年，上海牛奶公司成立，益民食品廠的奶粉生產併入到牛奶公司。自此，上海牛奶公司一直生產着光明品牌的鮮奶、冷製品以及酸奶。

　　那個時候，伊利還在大草原上養着奶牛，而蒙牛還沒誕生。

　　1998年，光明日均產酸奶量達70噸，伊利剛推出優酸乳，牛根生剛離開伊利，準備創立蒙牛。

　　2002年光明上市的時候，年營收50.2億，蒙牛和伊利分別有4.59億和40.1億，光明的營收比蒙牛和利伊利加起來還要多。

　　2017年伊利和蒙牛的營收分別爲680.58億和601.56億，而光明只有216.7億。

　　最新市值，伊利1705億人民幣，蒙牛1033億港元，而光明乳業，連伊利的零頭都達不到，121億元人民幣。

　　昨日的行業老大，今日的行業小弟。

　　上海，你看着光明不心疼嗎？

　　1

　　“性格”決定命運

　　光明的前身是食品廠，所以早期研發以及技術會優於內蒙的兩家奶企，產品的創新也走在前端。常溫酸奶以及希臘酸奶最早就是光明做起來的。

　　而光明在定價上也很有民族情懷，管理層覺得自己是一個民族品牌，就是要讓老百姓吃到價美物廉的東西，所以有很多產品十幾年來都沒漲過價。

　　2018年的時候，光明乳業業績差得網民們都跪求它漲價。

　　伊利、蒙牛誕生於內蒙古，整個企業具有北方少數民族的狂野和狼性，而光明誕生並紮根於上海，具有南方人獨有的溫文柔情。

　　它們性格上的不同，在後來的策略上體現的淋漓盡致。

　　伊利和蒙牛都紮根於內蒙，原奶的產地，在這個遍佈奶牛的地方，你要想的是如何把奶賣出去，把產區的東西賣到消費區。

　　所以它們開始做起了常溫奶，而光明依然選擇低溫奶。

　　常溫奶的保質期一般都有6個月以上，而且運輸的時候不需要配套的冷鏈車，這種特性十分適合我國早期粗糙的供應鏈，而且早期國內大部分經銷商的管理水平太低了，保質期短的低溫奶對於它們來說，不是利潤而是負擔。

　　常溫奶這種既方便運輸又低成本的產品自然收到了經銷商的熱愛，讓他們能夠輕易覆蓋全國各地渠道，上至大城市商超，下至農村小賣部，無處不在，滿足“每天一斤奶，強健中國人”的偉大目標。

　　而光明做的是“短期生意”，低溫酸奶、鮮奶。保質期短決定它只能固守華東及華南市場。

　　而且從上游來說，雖然伊利、蒙牛大部分也是收奶，但畢竟base內蒙奶區，成本低廉。光明就不一樣了，大部分奶來自上海及其周邊的奶場，成本就要高得多。

　　低溫奶有個缺點就是銷售半徑，在A區建的奶場只能覆蓋A區的消費。而常溫奶就不同了，伊利和蒙牛在A區建的奶場，能夠覆蓋ABCDEFGHIJK區的消費，這就是差距。

　　2009年，光明推出常溫酸奶莫里斯安，是國內首款常溫酸奶，也是當年的爆款，光明指望它能做到單品百億。

　　但是，隨後，伊利和蒙牛帶着它們的純甄、安慕希到來，後面的故事就很簡單粗暴了，安慕希成了百億單品，莫里斯安從老大變成老三。

　　伊利和蒙牛依賴早期的“狼性”策略渠道鋪滿全國，渠道就是它們的護城河。對於食品飲料企業來說，有時候你需要的不是一個牛逼的產品，而是佈滿天下的渠道。只要渠道有了，你生產什麼都能迅速擺在消費者的眼前。

　　做食品的達利，你說它的產品好嗎？缺乏創新，採用後發策略是大家都知道的，但是不妨礙它業績的增長，爲何？渠道鋪得好啊。

　　我黨在幾十年前就告訴我們，農村包圍城市才能成功，某些企業怎麼就不聽呢？

　　在中國，先農村後城市，先低端再高端，總是屢試不爽，幾乎百戰百勝。

　　小米如此、VIVO如此、OPPO也如此。

　　很多結局都是在一開始就寫好了的，之後再努力也很難改變這個結局。

　　2

　　沒有“靈魂”的光明

　　如果說結局一開始就寫好了，那麼由誰寫，是不是就成了關鍵呢？

　　無論是國內還是國外的企業，往往都是一個人代表一個企業，而這個人不僅是企業的領航人，也是企業的靈魂人。

　　萬隆代表雙匯、宗慶後代表娃哈哈、馬雲代表阿里、馬化騰代表騰訊、貝索斯代表亞馬遜。不知道是因爲老年人不肯讓位，還是因爲年輕人的不成長，所以，無論怎樣，這些企業的創始人都要始終堅持在一線。不過，也正是這樣，一個企業有一個穩定的領導人對於它的發展至關重要。

　　然而在光明這個企業裏，靈魂人物總不能陪伴光明成長壯大，而且很多時候他們會顯得無能爲力。

　　1996年，王佳芬成爲了光明乳業的董事長兼總經理，她1992年就加入光明乳業，在她執掌光明乳業的15年內，是光明發展最光明的十五年，同時也是她與外資鬥智鬥勇，對大股東——上海國資委失望的十五年。

　　1992年，達能與光明成立合資企業，先共同投建鮮奶設備，結果達能卻偷偷將鮮奶設備換成了常溫奶設備。這個臨時性的變動遭到了市場的報應，生產的常溫奶在上海根本賣不動，不得己只要請求廣州那邊的幫忙銷售，可是廣東人也不認這個產品，幾年下來始終沒有打開市場。

　　後來酸奶廠建成之後，達能卻嫌棄光明定價太低，雙方陷入冷戰。

　　1998年，達能中國區總裁秦鵬得知光明每天已經能做70噸酸奶的時候，驚呆了。然後他提出，將光明和達能合起來經營。

　　但是王佳芬當時認爲，達能連自己都經營不好，怎麼能把光明交給它了，於是拒絕了達能。

　　達能一直堅持的策略是穿別人的鞋，走自己的路，不想失去光明，但是王佳芬爲了保護民族品牌一直堅持到底，最終和達能分手。

　　2000年的時候，光明籌備上市，嗅到味道的達能再一次跑了過來。王佳芬深知達能的嘴臉，內心已經不想再跟這個資本家有什麼勾扯了。但是王佳芬雖然是董事長，可是她只是一個經營者，並沒有話語權。那時候的達能，直接遊說光明的大股東，上海實業，最後上海實業同意了達能的加入。

　　達能從一開始就不是一個友好的合作者，90年代的時候如此，千禧年後也是如此。

　　2003年，達能的中國地區總裁易門生上門拜訪王佳芬，要求和光明成立合資公司。當時王佳芬並不同意，但是沒關係，達能抓緊了光明的軟肋就是，能拿主意的都不是經營層，而是大股東，在國企這兩者的重合度太低了。

　　於是達能照舊去找大股東，2004年，光明與達能達成新協議，允許達能增持光明乳業的股份，在2010年前不超過20%。

　　2006年年底，達能轉身就宣佈跟蒙牛合作，結束了和光明乳業15年的“合作”，並且開始聯手蒙牛對光明進行圍剿。

　　2007年，王佳芬卸任，留下一句苦澀的話：“光明是國有企業，總經理、董事長的任命都需要按照規定執行。經歷人生涯終有終結之日，此時是最合適的時機。”

　　3

　　人的離開：錢少、委屈

　　我們來看看三家奶企管理層的資料。

　　潘剛，出生於產奶區內蒙，大學畢業就進了伊利一直到現在，伊利有今天的成就潘剛功不可沒。

　　牛根生，同樣出生於產奶區內蒙，從經驗豐富的伊利走出來，自立門戶。

　　濮韶華，溫柔的浙江人，做水產的，如今光明的董事長，而2015年的董事長張崇建也不是業內人士，光明的高管一般都是委派居多。

　　專業跟不專業，這樣的差別，不用我多說了吧。

　　馬雲說：員工的離職原因很多，唯獨兩點最實在，1、錢沒到位；2、心裏委屈。

　　過去王佳芬的經驗就告訴我們，在光明，經營者和股東是分開的，這樣的分離會影響到經營的積極性。

　　2004年，蒙牛的牛根生以1.35億人民幣躋身福布斯富豪榜，2006年年底，伊利的潘剛股權激烈接近2億人民幣，這樣的收入在光明的管理層中，想都不敢想，完全不是一個數量級的。

　　除了王佳芬之外，光明還有一位靈魂領導者，就是郭本恆。這位出生於1963年的人，是中國乳製品行業中爲數不多的學院派。

　　2007年，王佳芬裏離開之後，郭本恆接替董事長一職，在職期間，除了生產出對抗達能的暢優酸奶，還有打造了爆款莫里斯安。2009年莫里斯安剛上市的時候，市場份額不到1%，到了2014年的時候上升到了11.9%。

　　而且，在郭本恆在位期間，光明乳業的營收從2008年的82.06億增長至2015年的203.85億，增長148.4%，比蒙牛的134%還要高。

　　就這樣一個有望領導光明走向光明的人，2015年因爲貪污鋃鐺入獄，受賄300多萬。

　　落馬前一年，根據2014年年報顯示，郭本恆年薪爲138.8萬元，甚至低於幾位副總的薪酬，雖然通過股權激勵持有54.35萬股光明乳業股權，但是對比蒙牛的牛根生以及伊利的潘剛就完全沒得比了。

　　所以對於光明乳業的管理層來說，除了沒權之外，還要沒錢。

　　4

　　結語

　　現在看市場動向，上海國企改革板塊明顯受市場追捧。

　　我們也真心希望這次上海國企改革是來真的。

　　畢竟，上海，你看着光明不心疼嗎？