零售增長趨勢竟重合，零售巨頭為何走上沃爾瑪老路？
題主的問題，含義應該是尋求增長的零售業，為何走沃爾瑪的老路？而在心理認為沃爾瑪為代表的大賣場已經沒落了。這個問題是要辯證統一來看的。
我們要清楚一點，所有的零售都離不開商業本質，這個本質就是用戶體驗，無論新零售還是傳統零售，新零售唯一改良的就是數據驅動為基礎，再加上人貨場的重新排序。
因此驅動消費者購買的動因不僅僅是迎合消費者習慣的改變，最主要還是在場景中實現交易，這個場景包括線上線下，包括電商平台，也包括線下各種模式的實體店。
而在增長方面，當今的趨勢就是線上線下融合，沒有這個融合就沒有雙向引流，顧客體驗的基礎就不存在。如果前些年還在認為線上顛覆線下，那現在就是誰也離不開誰，離開誰都玩不轉。
大賣場的轉型之路這些年電商對線下實體店的衝擊有目共睹，做為原本快消品和民生消費的主戰場，大賣場首當其衝。做為大而全一次購足的業態，品類管理一直是其優勢。而現在，其中除了生鮮類，80%以上的預包裝食品、清潔美妝、衛生用品等等幾乎都在線上實現交易。
這幾年大賣場也在不斷調整和轉型，重點是與各電商平台融合，甚至置換股權，主要目的就是線上和線下打通，實現互聯網思維賦能。比如沃爾瑪其中250家門店入住京東到家，雙方相互參股，由於京東到家直接進入社區，沃爾瑪前置倉的價值就出來了，這對大賣場業績回暖很有幫助，並且已經有數據支持了。
沃爾瑪不含今年近三年關掉了58件門店，但其中國區門店總數一直在440家左右，並沒有想像的門店數量大減。因為去年沃爾瑪總共開設了33家門店，其中8家惠選超市，4家山姆會員店、剩餘21家大賣場，新開的大賣場數量與2018年內關店數量一致。而其關店的還有一個主要原因是20年商業物業大合同的到期加上現在的戰略調整。其實無論國內外的大賣場品牌沒什麼區別，都在轉型之路上，只不過有的不想做了，有的還在調整，有的抱團取暖。
前面提到未來的零售是線上線下融合的。線上一二線城市電商滲透率已達80%，除了三四線城市的爭奪，流量已經到頭。而線下流量相對成本要低，並且體驗更好，如果上下融合，總體流量還會增長，當然是基於用戶體驗的場景構建。
我們現在看到的為了尋求增長，好像又回到老路其實是比較片面的。這其實是必然之路，因為兩方面都有長短板，只有融合才能取長補短。每一個時代都存在這樣的規律，這就好像在一灘水裡倒入水泥粉，剛開始水還在上面，一段時間後水就滲透進去，經過融合攪拌最終成為一體，而變得更堅固。
總之，我們對事情的認知，不是二選一的邏輯。有些看起來是老路，但實質上並不是。是我們自己看錯了，看不懂，認知不夠。
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1.整個零售市場已經開始從過去的藍海市場變成紅海市場，改革開放的市場紅利開始慢慢消失，零售市場增速放緩。零售巨頭同樣面臨市場紅利消失問題。
2.現在零售巨頭在面對互聯網的興起，銷售渠道多元化，中國短期的整個b2c市場快速暴增，以阿里，京東，拼多多，雲集等平台搶佔零售份額。
3.隨著今年房產興起房租上漲，人工成本加劇，零售巨頭成本增加，且毛利未明顯提升，導致盈利能力下滑。
4.人才問題，零售人才更迭不足，人才培養及引進機制不足，營銷模式未有明顯改變，原有模式(如同樣的DM傳單發放效益變低，特價促銷，商業路演等)遭遇消費者審視疲勞未能拉動整體營收成本變高！
綜上所述，零售巨頭已面臨較大壓力，增長空間必須轉移如欠發達國家(柬埔寨，越南，朝鮮等)。
互聯網購物的崛起，對實體商業的影響正在逐漸體現。面對殘酷的競爭，任何行業和產品都要小心。
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