人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。所以人才盤點更為準確的名稱應該叫做組織與人才盤點。這樣看來，人才盤點不僅僅只是一個人力資源方面基礎性工作，它應該上升到組織的高度，上升到戰略的高度。而華為在人才盤點方面正式這樣操作的，下面我們就來跟華為學習一下如何進行人才盤點。

華為認為人才盤點是傳遞公司戰略的一個過程，為員工樹立正確的價值導向、提升企業員工效率、建設健康氛圍，最後纔是梳理員工發展體系。所以，華為的人才盤點最後盤出的是組織健康度，是組織的拓展能力。

華為的人才盤點與眾不同的是它首先建立標準，再盤點隊伍，最後形成機制。華為常用的人才盤點工具有四個：績效潛能矩陣（方格圖）、學習力（潛力）評價表、工作量分析及效能提升表、崗位匹配度矩陣。

一、績效潛能矩陣（方格圖）

用績效潛能矩陣做人才盤點有兩個維度——績效考覈和素質評估。縱軸是績效或KPI或一些量化的結果，而橫軸是行為或者素質等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業績的結果和行為，或結果和過程。

通過績效貢獻考覈和素質評估，瞭解隊伍狀態和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養下屬，幫助員工認識、發展自我，為人才使用提供依據。

華為在使用績效潛能矩陣進行人才盤點時也有一些使用原則：

1、定期檢查，一般年度組織開展，多放在年度績效評價之後1—2個月內進行

2、主要審視績效貢獻和素質評估，也可以審視潛力3、方格圖的作用人羣規模建議大於40人4、直接上級確定方格圖位置時，需要與下屬進行一對一溝通5、方格圖的結果及應用需要經過至少兩級審核 。

把人才對號入座之後，怎麼去識別關鍵人才，進行人才發展、晉陞和激勵呢？

華為有一個表僅供參考：

高潛力S——在1年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰

中潛力A——在2年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰

低潛力B——在3—5年內有能力可以承擔更高的職責或挑戰

無潛力 —— 未看到幾年內有能力可以承擔更高的職責或者挑戰卓越績效S——每次工作都出類拔萃，成為公司甚至行業內的榜樣優秀績效A——幾乎總是能夠出色完成任務，是值得信賴的公認的優秀員工良好績效B——基本能夠較好地完成工作任務，工作表現較為穩定有待改善績效C——較常表現工作業績未達到要求

怎麼運用方格盤點的結果：

1、對比盤點結果與業務要求，進行差距分析，找到關鍵缺失點。

2、按部門確定招聘和提拔重點，以補充關鍵性的能力。

3、針對共性，確定成批次的培養方案。

如果發現某個位置的人特別多，到底是好還是不好？怎麼評價一個組織健康還是不健康。

通常情況下，無論是什麼組織，都不允許出現人才在某個區域過分扎堆的情況。如果出現，應該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動。

二、學習力（潛力）評價表

潛力等於學習力。華為會使用一個潛力（學習力）測試表格來對人才的潛力進行評估和測量。主要從四個方面來進行人才潛力的評估，分別是思維心智、人際情商、變革創新和結果導向。通過這個來給人才進行打分。依據人才總得分20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給人才給出高、中、低、弱潛力的評價。

在陌生或變化的環境中有效應對的學習能力

高潛力分四種，變革敏銳力、結果敏銳力、人際敏銳力、思維敏銳力，四種潛力具體分解為：

變革敏銳力：永不滿足，引入新的觀點，熱衷於創意，領導變革

結果敏銳力：高能動力、克服萬難，打造高績效團隊，激發團隊

人際敏銳力：政治敏銳力、卓越溝通、衝突管理、自我察覺、自我提高、善於組織

思維敏銳力：視野廣泛，無所不用其極，從容面對各種環境，清晰解讀思考內容

華為內部有一個潛力測試表格，對人才的潛力進行評估和測度，如下圖：

從思維、變革、結果、人際理解四個方面，分別做出五個維度的劃分，每個維度可以打1-5分。

那麼如何識別出高潛力人才呢？

根據總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價。

三、工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以幫助員工進一步明確工作量和實踐分配比例，確定工作重點和可能需要的資源，發現工作效能提升的空間。

以一個招聘HR為例，每天要做招聘網站，面試，指導實習生，參加周會，要做勞務派遣，每天、每週用時是多少，佔工作量的比例是多少。HR配合主管，根據工時的統計呈現結果，進行分析調整，可以幫助員工管理時間，引導員工更關注關鍵路徑上的重點工作，聚焦工作重心。對於任何公司，在做人才管理和運營的時候，最需要做好的就是人的效率的提升。

四、崗位匹配度矩陣

通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。

附註：

崗位匹配度矩陣設計的基本信息維度及盤點思路如下：

崗位能力滿足度：不滿足、基本滿足、完全滿足、超越崗位

職級：依據年齡和工齡，綜合評價，職級偏低、職級正常、職級突出

崗位匹配度：依據職級及崗位梳理，綜合判斷崗位匹配情況，不匹配or匹配

職場年限：指從第一學歷開始的總工作年限

司齡：在本崗位的工作年限

績效表現：回顧1年以上3次以上的績效評估

薪酬：與對應崗位平均薪酬對比，偏低or達標or偏高

上下級關係：審視是否存在非正常逆向管理邏輯

這個圖可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預留管。

裡面信息量非常大，首先最上方是某某總監，數字17/11，前者是部門的總編製，後者是現有的人員數量。這裡面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調動或借用是否頻繁等信息。

如果經常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內部的人才全貌，既有組織結構、上下級關係，又有人員信息和人員狀態，各種情況一目瞭然。

對於一個主管管理一個部門，尤其是新主管管理陌生業務，或者是剛剛晉陞的主管，管理一個部門的時候，他會迫切需要這種平面化的全信息呈現，幫助他快速瞭解每一個員工的情況。這個圖需要實時刷新，至少每個季度要review一次，確保信息的正確性和及時性。

文章轉載自HR人力資源管理案例網。

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