隨著企業的發展，MES系統越來越普及，APS也越發顯得重要。所以，想對APS的相關問題進行梳理。

APS日漸火爆，已經基本處於從之前供應方賣力推介也不被接受到現在企業方主動要求實施建設的轉變過程的局面。雖然這個話題一直有，相關的認識和總結，但還是值得進一步再做分析的。

第一個問題：需要APS嗎？

APS是否重要，不能從其所體現的軟體工具或系統角度來說，而應該從業務角度來說。對於製造工廠和車間的運行而言，計劃是核心的業務。就如同那句俗話說的，沒有規矩不成方圓，領軍打仗也得有指揮，製造工廠或車間面對這麼多訂單並行生產執行、受制於有限的製造資源，如何安排次序、如何權衡輕重緩解，其實都是計劃的範疇，計劃執行過程總是受到各種形式的干擾或衝擊，如何綜合協調進行調整，其實都是調度的範疇。

製造工廠或車間一般都有為數不少的一些計劃員或者調度員在做這些事，倒不是說「存在的就是合理的」，而是計劃調度在目前和可預見的很長一段的將來，都是不可替代或者可以忽視的。因此，從業務角度而言，製造工廠或車間的實際運行就一直有這方面的強烈需求，圍繞這些業務需求建設APS系統，即使不叫APS而是稱呼為別的什麼，其實還是要做處理這些業務的。從是否與業務契合的角度來說：APS很需要的。

第二個問題：APS重要嗎？

APS的重要性分析從兩個角度來說：

一是精益提升的角度：製造工廠或車間對精益的追求，不管是打什麼大旗，作為管理方面的或提升或規範的精益協調都是企業實際業務始終追求的，一般體現為幾個正確：正確的時間、正確的XX（物料、指令）、正確的方式、正確的地點等，其中正確的時間，是APS能夠體現的基礎能力，其實就是以計劃為牽引的協調。如果沒有計劃，沒有最基本的時間序列，恐怕精益會大打折扣或者還是流於經驗性的定性，而不是精確的定量；

二是MES應用提升的角度：隨著我國MES應用越來越普及，MES的應用越來越呈現出效果的情況下，企業也要思考後續還要如何提升，目前企業應用實施MES很大部分都是沒有APS的，更多的是實現流程銜接順暢和信息交遞規範，其實手工或現有作業模式計算機化的味道還是比較濃的，在這種背景下，APS就進入了自然而然的可見的提升視野之中。從上面兩個角度來說：APS是很重要的。

第三個問題：APS應用需要什麼樣的基礎？

不知道有多少企業是對APS望而卻步，對其有濃濃的擔心。從心理的角度來說，這可以理解，但不能被嚇倒了，有問題就解決問題，才是做事的態度。

APS應用的第一個基礎，肯定是準確的基礎數據，數據要準確，比如作為最重要和最容易出問題的工時基礎數據，傳統企業裡面用於計算工資的定額工時數據，肯定是不準的，甚至「毛」的倍率還是很誇張的，在這種數據基礎上上馬APS，肯定是「輸入的是垃圾、輸出的也是垃圾」這種局面；

APS應用的第二個基礎，是良好的工作模式，傳統的經常發生的各個計劃員或者調度員去車間爭搶資源的情況，這屬於型號豎井式調度，是一定要避免的，要形成車間資源是一盤棋需要統一的優化配置的認識，不能隨意的說自己的任務重要就去車間現場搶資源，這屬於人為的增加車間的各種生產擾動，最終導致的計劃執行結果只能是更差，比如更多的訂單不能按期完成，更低的資源利用率等；

APS應用的第三個基礎，是計劃與調度業務界面的協調，之前由於沒有統一的資源優化配置工具，工廠或車間的計劃一般是比較粗放的，比如通過粗放的計劃將工作分配給班組長或者工段長，由班組長或工段長進一步細分計劃，這屬於區域式分塊調度，增加了區域之間（班組之間）的協調頻度、複雜度和難度，甚至打破計劃應該具有的協調關係，在班組長或工段長挑活的情況下，上下游之間的生產計劃一定是顧此失彼不協調的，實施APS應該秉持計劃統一協調來做的思路，合理劃分計劃與調度的工作業務界面，計劃應該具有一定的嚴肅性，避免朝令夕改，哪些是執行過程中調度應該做的事，應該界定清楚，不能人人都是計劃調度的「一把手」，現階段工廠或車間還是需要集中進行計劃的制定，雖然分散式或者分塊化的排產調度技術已經取得一定發展，比如MultiAgent等，但這個距離實際應用的距離實在是比較遙遠，還需要進一步深入研究才能縮短學術技術與實際應用的距離的。

第四個問題：企業為什麼對APS比較苛求？

企業對APS比較苛求，這是普遍現象，車間的調度人員，尤其是有經驗的調度人員，一般對APS運算結果的心理優勢都比較大，認為與實際的約束或者考慮有出入，從而結果不可用，為什麼會這樣呢？APS不同於MES或者其他管理性的信息化系統，模塊可以有步驟的分步實施上線，系統逐步成形和具有效果，有一句話形容企業對APS為什麼苛求比較合適，「行百里半九十」甚至可以擴充說「行百里半九十九」，工廠或者車間在制定和調整計劃時都有自己的一些有特點的約束，如果這種約束反映了實際需求，並且不可忽視或者妥協，如果這種約束APS不滿足，即使說已經滿足了很多很多其他約束，那也會因為某個約束沒有滿足，使得所制定的計劃不能符合調度人員的期望以及實際生產要求，並進而否定APS，可能這就是所謂「苛求」的根本原因。

APS確實很難做，但只要這種「苛求」是企業實際需求，就應該想辦法進行滿足。其實對於企業來說，在APS並不能稱之為貨架產品的情況下，尤其是系統定製調整程度比較深以及技術複雜度比較高的情況下，不建議使用國內沒有開發能力或者只有簡單介面API應用的代理式的國外APS系統，這麼做可能不僅僅是自己提出的要求多大成本能實現的局面，而是有沒有後繼實現擴充逐步完善可能的局面。

第五個問題：APS的應用範圍和層次如何看待？

首先，從訂單範圍角度，有時候企業會這麼要求，先挑選一些訂單進行APS應用，其實這是不可取的，這些挑選訂單所佔用的資源大多數情況下都要生產其他的訂單的，資源應該面向所有的訂單進行統一的優化配置，而不僅僅是為某些特定訂單進行排產；

其次，從資源範圍角度，有時候企業會這麼要求，先從局部開始，比如某個工段，比如某個班組等，這麼做作為嘗試演練驗證還是可以的，但工廠或車間的計劃是彼此關聯的，涵蓋的範圍越小，問題規模倒是簡單了，但業務關聯則被割裂了，如果範圍限定為車間級，還可以接受，這也是傳統的做法，但如果僅僅限定為某個班組或工段，則視野有點狹窄，也不利於從系統的角度整體優化協調計劃業務問題。

第三，從分形遞進的角度，工廠的自底向上的組織一般是：班組/工段/生產線-車間-工廠（跨車間），其實對於工廠而言，就如同班組/工段/生產線是車間組成一樣，車間是工廠的組成，具有一定的「分形」特點，上面說從資源範圍角度過於強調局部是不可取的，一步到位從全廠角度來推進也是比較冒險的，但無論如何，整個鏈條是通的，是關聯的，長遠的目標肯定是解決全局關聯協調問題的。這方面，企業需要進行斟酌考慮確定實施應用範圍，有時候從系統的角度來考慮，甚至可以更加有利於從源頭上減少甚至消滅問題的發生，比如車間的生產擾動有多少是由於ERP引起並進而引起車間生產計劃的調整和無謂的增加車間生產計劃的複雜度的？APS推進需要多方面綜合，不能因為關聯協調複雜就將問題割裂的與實際脫節，也不能因為小局部看起來不錯的應用驗證而忽視整體系統解決思路的優勢或者認為簡單複製擴充就可以。

APS作為工具或系統，相比MES而言，在技術上是非常複雜的。

謹慎推進是必須的，因噎廢食是不可取的；

正視問題是必要的，盲目自大是不可取的。

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