對於一家創業公司來說，過早涉入多個關聯領域、超高的業務複雜度顯著提升了經營風險，但與此同時，特斯拉成功地把用戶全生命週期體驗流程要接觸的公司一路砍到了兩家：監管部門（車管所、交警隊等）、特斯拉。

所有人都知道汽車行業的門檻之高，且不說中國新造車運動殘酷的優勝劣汰已經拉開帷幕，連矽谷連續創業者、資金雄厚、人脈廣泛的 Elon Musk，對創辦一家智能電動汽車企業進入汽車行業的評價都是 idiocy squared（蠢上加蠢）。

那麼，特斯拉汽車的成績如何？

從 2015 年到 2018 年，特斯拉連續三年蟬聯《消費者報告》可靠性排名倒數前三和用戶滿意度第一。兩個割裂衝突的指標集中在同一個品牌上，除了特斯拉在智能電動領域長期處於領先地位帶來的創新體驗，完全重構的用戶體驗「流程」纔是真正打動用戶的殺手鐧。

野蠻人特斯拉以完全不同的策略重構了用戶體驗「流程」，取得了巨大的成功；對於汽車行業的老人、傳統汽車行業的人來說，他們無法理解特斯拉為什麼要花費大量的精力涉入多個領域增加業務複雜度，更無法理解消費者會對做工差、內飾簡陋、可靠性倒數第一的品牌予以最高的滿意度。

這符合原有行業內的人對顛覆式創新的典型反應：看不見、看不起、看不懂、追不上。

我們怎麼看蔚來 NIO Power

前面已經提到過：NIO Power 處於蔚來商業體系的絕對核心。對於蔚來來說，單款車型的失敗、某個技術板塊的失敗，都能通過加大重視、加強投入進行彌補或修正。但如果 NIO Power 失敗，說明蔚來的價值觀、商業模型出了問題，這是基本路線的失敗，是根基的失敗。

蔚來官方這樣定義 NIO Power：

NIO Power 是基於移動互聯網的加電解決方案，擁有廣泛佈局的充換電設施網路，依託蔚來雲技術為用戶提供超越期待的專屬加電及一鍵加電體驗，讓加電比加油更方便。

這裡的關鍵詞是基於移動互聯網、充換電、雲技術，在雲端把電能供應端的移動充電車、換電站、超級充電樁通過道路服務團隊與電能需求端的車輛連接起來。

到今天，蔚來在全國一二線城市部署了 100+ 座換電站，500 多輛充電車，下個月，蔚來自建超充樁也將正式開放。

任何一位蔚來車主有充電需求的時候，只需要在蔚來 App 下單，訂單提交到蔚來雲端，後臺通過大數據基於 LBS 統一調度體驗最好、距離最近、成本最低的充電設施，滿足用戶的充電需求。

先來論證一下 NIO Power 存在的合理性。蔚來能源副總裁沈斐說，購買燃油車和電動車的羣體在覈心訴求上有差異：

• 燃油車消費羣體：關心車，不關心加油
• 電動車消費羣體：關心車，也關心充電

實際上，特斯拉和蔚來在這個問題是達成一致的，特斯拉比蔚來更早投入精力去解決用戶的充電問題。在我看來，特斯拉超級充電站網路是非常好的構築用戶體驗護城河的標杆工程。

李斌之前講過 BBA 是 1.0 企業，特斯拉是 2.0 企業，蔚來是 3.0 企業。這句話會很容易引發大多數人本能的反感，前面我們提到了 NIO Power 的關鍵詞是基於移動互聯網、充換電、雲技術，在 NIO Power 這個維度，我認為這句話是成立的。

沈斐說過一句話叫做加油站是中心化的，而 NIO Power 是去中心化的。這句話怎麼理解呢？

餐廳是中心化的，外賣是去中心化的；最早的郵政收發是中心化的；快遞是去中心化的；所謂去中心化，就是通過移動互聯網連接起來的供需兩端網路，失去了明確的中心控制節點，由海量的供需節點組成廣泛的供需網路。

去中心化模型的效率是遠遠高於中心化模型的。比如說美團外賣、滴滴打車事實上大大提升了供需兩端匹配的效率，也帶來了更好的用戶體驗。

但 NIO Power 其實是有 Bug 的：NIO Power 中可以「動」的移動充電車具備去中心化的條件，但「不能動」的換電站和即將上線的超充樁本質上還是中心化的充電設施。怎麼解決呢？

所有需求端的車輛都是可以「動」的，通過一鍵加電上門取車、代客換電，也就是人海戰術，蔚來基於中心化能源模型提供了去中心化的用戶體驗。

NIO Power 這種統一優質的用戶體驗已經超過了專人維護、特斯拉車主獨享、輸出功率第一的特斯拉超充網路，但是，這裡有一個命門：商業模式不成立。

再想一下蔚來是怎麼基於中心化能源模型輸提供去中心化的用戶體驗的：上門取車、人海戰術。這個戰術並不高明，它和過去幾年死掉的各行各業盛行的 O2O 並沒有本質區別。

蔚來無法迴避一個問題：按照目前的能源無憂套餐價格與服務，NIO Power 無論如何都無法實現盈利。當然，李斌曾經說過，蔚來對 NIO Power 的定位是「不掙錢，希望最終能夠持平」。但按照目前的定價，即便不談一次性固定投入成本，光能耗成本 + 人力成本，NIO Power 無論如何都不可能盈虧平衡。

寫到這裡突然發現，我們討論 NIO Power 的順序和李斌、和蔚來這家公司的價值觀是一致的。我們先談了 NIO Power 在用戶體驗上的無出其右、在理念上的先進性，隨後才討論它到底能不能賺錢或持平，是不是長期可持續。實際上，這就是李斌嘴裡最高頻的兩個辭彙：用戶體驗、體系化效率。

蔚來的風格往往是先考慮用戶體驗，其次纔是整個模型的體系化效率，但就像前面提到的，NIO Power 的體系化效率也許還有提升的空間，但這塊業務一定不可能自負盈虧。

我們在開頭已經明確提出，NIO Power 是蔚來身上最「蔚來」的一個元素，它把蔚來的價值觀、李斌設計的商業模型體現得淋漓盡致。如果 Ta 不可能自負盈虧，那是不是說，蔚來這家公司本身就是一個美麗的大泡泡？

實際上，2005 年亞馬遜推出 Amazon Prime 會員體系；2007 年京東決定自建物流、2012 年特斯拉建立超充網路的時候，都遇到過類似的質疑。直到今天，這三大業界領先、甚至排名第一的業務，都沒有一個實現了徹底的盈虧平衡。

我們憑什麼相信 NIO Power 能盈虧平衡？

但從另一個角度來說，上述三大業務又分別是所在公司在用戶體驗維度最核心的競爭力之一。與此同時，通過上述業務對主營業務的賦能、對品牌的傳播，今天對他們的質疑早已煙消雲散，三家公司都構築了非常深的用戶體驗護城河。

最後的問題是，NIO Power 提供的優質體驗會不會對蔚來的主營業務汽車銷售形成強大的賦能，汽車的銷售利潤又反過來攤平了 NIO Power 的虧損？越來越多的換電站、4 月正式對外開放的移動充電車能在多大程度上持續地為蔚來品牌的運營和傳播加分？

NIO Power 到底是該關門的 O2O 還是移動互聯網時代的特斯拉超充網路？

我更願意相信，NIO Power 是下一個特斯拉超充網路。

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