北京時間9月26日，那個新晉「網紅」，老牌火鍋店海底撈在港交所上市了。

面對一輪輪的質疑，他們只用了一種方式完成了企業多年來探索的轉型之路，在中式餐飲這個最讓世界上所有人頭疼的生意中，海底撈成功的突破了壁壘，完成了自己蓄力已久的一段路程。

有人說，如果你恨一個人就送他去開飯店吧，食材的新鮮程度直接影響到顧客對飯店菜肴的評價，每天起早貪黑精打細算每一筆進賬與支出，細小到連紙巾的損耗都要牢記，更不要說應酬接待繁重與環保衛生消防的重重考驗。

從1994年到2018年，歷時24年，海底撈一步步茁壯成長，從川渝小鎮走向了一線城市，甚至還走出了國門，讓異國的食客為之著迷，那麼海底撈究竟如何做到呢？或許看完這篇文章，將會對你有很大的幫助！

說起海底撈的經營模式，就不得不提一個所有企業家都熟知的知名人士，實業家稻盛和夫和他的「阿米巴經營模式」

什麼是阿米巴經營模式？

阿米巴經營模式源於稻盛和夫早年創業時期的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，但是公司發展到100人以上時，卻領他苦不言堪，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。

於是，他把公司細分成所謂的「阿米巴」的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。也是稻盛和夫在日本獨創的經營模式，讓他創建了兩家世界500強企業，通過這樣的模式讓倆家企業不斷茁壯成長，更是創造了50餘年從不虧損的神話業績，該模式與京瓷會計學被稱為「稻盛經營哲學的兩大支柱」。

回過頭來，我們在看海底撈，為什麼增長如此之神速。

大部分秘密，都暗藏在它的招股說明書中，那就是「師徒制度」。你會發現一個奇特的景象，部分海底撈的新餐廳的不遠處，都有一家你可能曾經去過的老海底撈餐廳在領近地區。

所以，海底撈會鼓勵店長們自上而下的，在附近選址並遞交新餐廳的方案，並且那些鼓勵措施，可不是畫餅的空頭支票。

據悉，今年海底撈已經收到493份現有店長開店的申請，海底撈在2017年開了98家店，2018年上半年開了71家，這其中分別有58家、34家由現任店長建議開設。

據了解，每個季度海底撈會至少召集15名神秘的嘉賓到每間餐廳進行匿名體驗與評級，只有得到A級餐廳的店長才能擁有得到更高的許可權層級的門票。

這套管理方式，就是源於最早的日本稻盛和夫的「阿米巴經營模式」，是一種公司組織架構的哲學，把整個公司細分成所謂的「阿米巴」小集體，模塊化組織架構，同時也培育了更多優秀的人才，讓其擁有主人翁意識。

丟掉所有硬性KPI（小聲BB:這句老闆們看了會罵娘吧？）

每個行業都會有不同的KPI，丟掉KPI是老闆們最不願看到的字眼，掉掉了KPI怎麼考核員工是否認真有效的在工作呢？

其實在餐飲行業競爭了幾千年後，一直無法建立起一個更加現代化的管機制，主要源於三點：勞動密集、低附加值以及碎片化。它跟廣告公司與一些傳媒公司有著本質區別，不需要靠強大的邏輯思維和創意去吃飯，而更多的是日復一日的重複機械性的工作。

那麼怎麼解決這個問題？成為了所有餐飲老闆頭疼的問題。

我們常常都會給所謂的KPI定一些硬指標，比如運營的是粉絲數量，轉發率，打開率和閱讀量，在沒有資金推廣的情況下還要考核運營質量和效果，最後導致KPI失常，人員流失。這些彎路餐飲界也走過，有人曾經嘗試細化KPI，但最後發現並非越細越好，因為有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

舉個簡單的例子，之前海底撈定過這樣的一個考核標誌，規定顧客杯子里的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則就扣0.05分。

最終導致的結果是什麼？來一個人送一個眼鏡布，客戶說豆漿或水不喝了，也必須幫客戶加滿，為什麼要這麼做？因為不做就會扣分，扣分就代表收入變少了啊！然後企業為了考核而考核，反而增加了自己各式各樣的支出成本，遠離了定製這個目標的初衷。

用海底撈負責人的一句話來說就是：每一個KPI指標背後，都有一個復仇女神在某個地方等著你。

你說不細化考核，做間接指標是否可行？

其實，海底撈也替你探過路了，不考核賺多少錢，就考核翻台率是多少，因為翻台率高就證明客戶對服務滿意度就越高，意識著收入囊中的錢也會越來越多。

結果，怎麼樣？

有一次海底撈的負責人張勇在電梯間里，聽到一個幾個顧客在講，去海底撈必須提前定位置，不提前訂，根本沒有；提前訂座，晚去了也沒關係，服務員會幫你保留的。

聽聞之後的張勇就開始疑惑，晚幾分鐘就沒位置，這不是明星侵犯客戶利益嗎？客戶如果不滿意，日後還如何做生意啊？

後來在內部一問才知道，原來問題出在考核指標上，因為預訂的客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，如果空台等客人，翻台率就少了一輪，這次簽刻君也終於理解為什麼有些餐廳非要限制顧客用餐時間了……

但是，不考核？我們如何能讓員工可有效的動起來，而不是因為沒有了考核反而產生了更大的惰性，導致服務下降呢？

後來的海底撈終於研究出了一套軟性的KPI計算方法，讓所有的硬性指標變的更柔和一些，而這個柔將起到決定性作用，至少在餐飲這個行業里，海底撈這樣的方式成功了。

顧客滿意度無法用具體的指標去描述，卻可以感知，包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

海底撈做了一個所有企業都不敢做的決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考核一個指標。

如何考核呢？

很簡單，就是一個副總組織一幫神秘人去探店，成為顧客，以客戶的視角很直觀的感受這家門店的服務水準究竟如何。

考核之後，所有的店根據結果分成ABC三級，得A的就需要表彰，B的是合格，C的需要輔導，對於C店，不會扣錢，而是給它一定的輔導期，超過這個輔導期依然做不好的，那可就真的面臨淘汰的風險了。

不少人會問，海底撈不考核利潤嗎？

負責人這樣回答：海底撈考核利潤，但是我們對利潤的看法是不看短期的，而是看長期的。如果一家店一個月賺不到錢，我首先一定考慮是它在未來有沒有可能賺更多的錢。

一個優秀的店長也是如此，海底撈不會直接去考核他的利潤，因為我們覺得，如果想讓一個企業更強大，雖然每個店長在每個月，每一年的賺錢能力很重，但是更重要的是，他們是否有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力保證顧客的滿意度，這樣才能保證海底撈長久的利潤。

海底最核心的兩個考核店長的指標，分別是員工的滿意程度和顧客滿意程度，員工不滿意，顧客就沒法滿意。

以上資料綜合整理於：長江商學院，海底撈訪談實錄，媒體新聞網站

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