從創業初期的矇眼狂奔到後來的穩中求進，再到現在的安全爲上，滴滴正在經歷一次剎車後的再啓動。

　　不妨，我們可以把滴滴的這種減速，理解爲一種“以退爲進”的策略。昨天很殘酷，明天也很殘酷。但好在，後天會很美好。

　　出品｜科技考拉

　　滴滴再一次調整了自己的節奏。從創業初期的矇眼狂奔到後來的穩中求進，再到現在的安全爲上，滴滴正在經歷一次剎車後的再啓動。

　　對國內的網約車市場來說，格局已經基本固定——滴滴、神州、首汽和似乎起死回生的易到成爲這個領域最爲穩定的幾隻力量。對於滴滴來說，相對於加速奔跑，它更需要做的是求穩——謀求合規的同時，在運營和流程上不斷自我優化。

　　安全生產、與政策共存，就是滴滴當下最重要的命題。

　　幸與不幸

　　算起來，滴滴幾乎是成立在移動互聯網浪潮最初的幾家公司之一。

　　滴滴的幸運，在於最早的找到了用戶出行的痛點，也趕上了移動紅利，很快就成爲用戶的App打開常客，順便還幫助移動支付完成了第一波用戶普及。在先後贏得幾場關鍵戰役之後，滴滴牢牢佔據了“行”這個大入口。

　　但作爲一家社會化企業，滴滴生來要比大多數互聯網公司承擔更多商業之外的責任。這一點上，TMD三家新貴中，大約只有頭條可以倖免。做出行服務的滴滴，和做生活服務的美團，都不得不直面這個問題。

　　實際上，所有重服務的行業，一旦平臺規模做大，都要面臨類似的挑戰。靠着“鼠標＋水泥”在商旅時代打下江山的攜程，客服系統擁有過萬人的呼叫中心。即便如此，攜程的投訴率依然居高不下。

　　但問題總歸需要解決。

　　下線順風車業務後，滴滴把“安全”放在了核心位置上。從這次的架構調整中，我們也能看出這一點。

　　根據最新的架構，滴滴不但任命了首席出行安全官、首席信息安全官和重特大突發事件處置負責人，在地方事務部設置了應急處置部和地方公安及應急管理聯絡部，網約車平臺公司的兩位副總裁也要分別負責安全生產管理及制度落實、平臺治理和安全客服響應中心。

　　滴滴求變

　　對互聯網公司來說，架構調整幾乎是戰略變化最高級別的體現。從這次的架構調整中，我們可以看到一個明顯的變化，相比此前的規劃，滴滴明顯在剎車減速。

　　比如，快捷出行事業羣、專車和豪華車事業部一起，合併成新的網約車平臺公司。而在此之前，滴滴方面曾嘗試過讓旗下的業務可以獨立，作爲獨立的品牌進行發展。

　　但對於當下的滴滴來說，比獨立品牌更重要的事情，是解決好行車安全和政策合規的問題，同時提升整體的派車效率。將這三個邏輯屬性類似的業務整合在一起，無論是從合規層面還是效率層面，顯然都是合適的。

　　不妨，我們可以把滴滴的這種減速，理解爲一種“以退爲進”的策略。同樣的整合思路，在新成立的車主服務公司上，也可以看到。

　　實際上，車主服務公司的兩個模塊——小桔車服和汽車資產管理中心中，前者是今年8月滴滴剛剛投入10億美元拆分獨立的公司，它的前身則是今年4月上線的汽車服務平臺。

　　這一業務有洪流戰略的理論支撐，從時間線上來看進度也很快，完全可以作爲獨立公司發展，但滴滴仍然選擇了資源整合。畢竟更完善的業務佈局，也意味着在汽車後服務市場更強的競爭力。

　　但更重要的是，這兩個新的核心業務公司成立，標誌着滴滴正式對自己的業務板塊做了清晰界定——網約車公司是面向乘客和司機端的雙邊平臺市場，車主服務公司則是面向滴滴車主及個人車主的單邊服務市場。

　　“以退爲進”的另一個表現是，在一些重要的傳統市場上，滴滴仍然試圖用技術做出改變。比如，涉及到乘客出行服務的業務中，單車、代駕和公交等業務被劃入了普惠出行與服務事業羣，另一個沒有被歸入網約車平臺公司的是出租車，這一業務單獨成立出租車事業部，由滴滴CTO張博親自負責。

　　沒錯，昨天很殘酷，明天也很殘酷。但好在，後天會很美好。