撰稿 | 劉惜墨

　　新華區是石家莊的老城區，以永泰街與永泰中街交叉點爲中心，方圓1公里內，分佈着省人民醫院、石家莊二中、二中西校區、新開路小學、第一實驗幼兒園等，是該區重要的生活圈。

　　老城的房子大多比較陳舊，閃閃發亮的各色培訓機構招牌，在冬日陽光下異常醒目，這裏亦是培訓學校廝殺的主戰場。

　　僅在萬佳壹街區一棟樓內，就包含20多家大大小小的培訓機構。除了語文、數學、英語等學科培訓，美術、音樂、機器人、跆拳道在內的素質教育學科佔到了60%-70%。李曉英的第二家樂學文化學校，就坐落其中。

　　樂學文化創辦於2014年。當時，身爲少年宮英語老師的李曉英，狠下心辭去已在崗十多年的公職，東拼西湊60萬元，接管了一家1000平方米的培訓機構。

　　這家機構之前既有素質教育科目，也有學科類科目，但做得都不拔尖兒。李曉英接手後，大刀闊斧砍掉了所有的學科培訓。

　　1000多個孩子，40多個老師，憑着「當地最大」這一招牌，樂學文化生源迅速聚集。看似烈火烹油，實則危如累卵，因沒有管理經驗，老師流失不斷帶走學生，李曉英無處下手。

　　五年後，李曉英的第四家直營學校正在裝修中（第三家剛剛開業不久），2019年春節過後就將開門營業。2018年，樂學文化全年營收近400萬元。

　　李曉英告訴新經濟100人，帶她走出管理泥淖的是歐美思——一家爲素質教育機構提供管理培訓和內容的服務平臺。

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　　-專注素質教育-

　　「招生、管理、內容是所有教育培訓機構的三大難題。每一項都很重要，一項短則影響整體存滅。」歐美思創始人兼CEO楊傑說。

　　楊傑是河南駐馬店人，2006年加入交大昂立，在集體宿舍認識了後來的聯合創始人於雛輔、王軍林。2010年，楊傑離開上海來到北京發展，先後在巨人教育、學大教育負責過管理和投資。

　　2012年底，趁着全國創業大潮，楊傑、於雛輔和王軍林共同創辦了歐美思，爲二到四線城市的素質教育培訓機構提供運營管理工具和教學內容。截止2018年，歐美思已服務教育機構近7000家，營收近2億元。

　　「從公司成立之日起，我們就確立了兩個方針。第一、鎖定素質教育領域，不做學科教育；第二、做一個『輕公司』，服務好B端。」楊傑告訴新經濟100人，雖然素質教育的總體規模比不上英語、數學等熱門學科，但比較適合初創公司歐美思。

　　楊傑解釋，中國的素質教育是普惠型教育，對老師的應試技巧要求不高。相對於學科老師，素質教育方面的老師更適合採用標準化方式培訓，也更容易規模化複製。

　　歐美思創始人兼CEO 楊傑

　　素質教育可以普及。學科教育到了初中以後就分級了，每個地方考點不同，孩子接受程度也不同，而素質教育在全國大體是通用的。此外，國家政策對學科教育管制也更嚴格。

　　更重要的是，80後逐漸步入爲人父母的人生階段，他們對孩子興趣愛好等綜合素質的培養重視程度，遠高於其父輩。

　　「綜合考慮下來，我們首先排除了自己辦學校，直接To C的想法。」楊傑分析說，大的教育機構已經成型，有品牌效應，獲客成本低且形成了良性循環，能投入更多資金來培養師資、建設內容。而且，優秀老師是存量市場，不會持續規模化。

　　「新東方、好未來兩大巨頭，一年規模也只有百億元。這個賽道很難跑出新的種子選手，而且單個成員的獲客成本越來越高，一線城市基本已到了4000元/人，更不要說建學校、招老師。」

　　歐美思創立時，在線教育開始成爲風口，通過線上突圍成爲很多創業者的選擇。

　　「我們也考慮過這個方向，但發現不是公司基因，後來就放棄了。」於雛輔介紹說，歐美思最終決定從管理軟件入手，用半年多開發了一套針對傳統教育機構的ERP管理系統。

　　中國有近50萬家擁有執照的教育培訓機構，且95%都是營收千萬以下規模，整體教育培訓機構呈現小、散、亂、弱的情況。類似樂學文化這樣的教育機構很多，缺乏科學系統和管理體系，效率低下。

　　通過賣軟件，歐美思獲得了第一桶金。但是，靠一套管理軟件遠遠不夠。王軍林說:「我們發現80%的教育機構，都是老師自己開了個班，對管理需求沒有那麼大。」

　　客戶更迫切的剛需，是優質、系統化的教育內容。廣大2-4線城市的教育機構，極度缺乏教研人才，也不具備研發內容的實力和財力。

　　沒有內容基因，歐美思卻不想錯過這個機會。

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　　-深耕內容-

　　2014年，歐美思招募教研團隊，開發課程。

　　「一個教學科目的開發成本，通常在600萬-1000萬元左右，研發時間約爲2年。」歐美思內容負責人胡立志介紹。

　　也因前期投入較大，2-4線的培訓學校大多都採購現成的內容。

　　歐美思主打高性價比。一個科目定價在7萬元左右（公開報價），區域級別不同，價格也略有差異。客戶只需購買所在區域的獨家使用權，有效期是2年。

　　專注於素質教育培訓的李曉英，急需好課程打開市場。

　　2015年，李曉英嘗試引進了歐美思的海濱美術。她認爲，比起當地的常規美術課程「依葫蘆畫瓢」，海濱美術教學理念和教學方式更加時尚。

　　「比如畫一個蝸牛，歐美思會先放動畫，展示森林裏的蝸牛、莊稼地的蝸牛、非洲的蝸牛、各種各樣的蝸牛。蝸牛還是動態的，爬着是怎樣的，躺着是怎樣的，可以讓孩子特別直觀地認識蝸牛，拓展了思維。最後課上纔會講蝸牛怎麼畫。」

　　李曉英認爲，這樣畫出來的蝸牛纔有生命力，因爲孩子們加了自己的想象進去。

　　美術之後，樂學文化又相繼引入了歐美思開發的口才、機器人、速讀速記等多門課程。

　　李曉英告訴新經濟100人，差異化的內容，是樂學文化如今應對競爭的一道屏障。她說：「競品太多了，一棟大廈裏就二十幾家，小作坊式的機構已經開始打價格戰，有的課程已經到了380元/年，完全是賠本賺吆喝。」

　　樂學文化及所在的萬佳壹街區

　　不需要投入研發，可快速引入不同課程，迅速收到用戶反饋，獲取收益。這是包括樂學文化在內的廣大培訓機構買單的重要原因。

　　2017年，杜靜怡加入樂學文化，擔任口才老師。此前她在石家莊學院讀教育學，對播音口才很感興趣。「在歐美思接受了3天的專業培訓，自己再練一個月的課，連續30天每天完成歐美思線上作業，就可以掌握課程內容。」

　　喬潔的5歲女兒塗成悅在杜靜怡班裏學口才，喬潔是一名軍嫂，一個人既要上班又要照顧年幼的女兒。

　　「沒時間出門，女兒性格比較內向。」喬潔一直自責，想要找一家幼教機構，改變女兒怕生的性格。她帶着女兒嘗試過很多課程，最終選擇在李曉英的樂學文化，學習美術、口才、機器人等課程。

　　「此前踩過很多坑，有交了錢學校跑路的，也有裝修高端大氣上檔次，但內容卻不怎麼樣的。」喬潔對結果比較滿意，「在樂學文化半年多，5歲的女兒轉變很大，已經能在公衆場合展示自己，表達自己的觀點，而且在繪畫方面還很有自己的想法。」

　　胡立志告訴新經濟100人，能在5年時間積累十幾個科目，因爲歐美思是個開放的平臺。

　　美術、作文、機器人，就屬於合作型的項目。

　　只要擁有成體系的課程，第三方就可以加入歐美思，成爲其中一員。加入之後，只需對課程質量負責，前端的銷售、後端的支持都不需要管。

　　銷售之後，按照之前合同約定，分得對應的收益。

　　除此之外，歐美思還引進國外的內容。以英語版塊爲例，歐美思與世界三大教育出版商之一麥克米倫合作，麥克米倫提供教材，歐美思進行二次開發。

　　這些都提升了課程積累的速度。

　　在具體科目篩選方面，歐美思也形成了自己的方法論。

　　首先，要符合國家政策，國家倡導的會積極開發；

　　其次，專注素質教育；

　　最後，不做「第一個吃螃蟹的人」。

　　胡立志解釋說：「我們會對標國內市場，比如編程教育有幾個公司拿到融資了，就說明這個項目市場已經比較成熟，可以迅速跟進了。」

　　「歐美思的核心，是打造一個優質的內容知識平臺，能夠分發給全國的孩子。」楊傑解釋說，歐美思積累了很多線下渠道，所以能把單個科目的價格壓到很低。

　　目前歐美思內容研發和技術支持團隊，共有400多人，佔公司總人數一半以上。

　　截止2019年1月，歐美思已開發出了包括：美術、口才、速讀、大語文、機器人等在內的16個科目，還有一些科目仍處於研發中。

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　　-做好服務-

　　好內容作爲敲門磚，獲取校長信任。除此之外，爲了更好地讓校長們用好內容、提升管理能力、提升團隊凝聚力，歐美思還搭建了系統的培訓課程。

　　培訓作爲內容和管理軟件附加的服務，不直接產生收入。

　　精英校長特訓營長沙場

　　「我們還充當了學校的政委。」歐美思管理學院負責人張維勇笑着打比方。

　　張維勇2014年8月正式加入歐美思，當時服務的學校只有400家。

　　「張維勇加入後，我和於雛輔停止一線講課，於雛輔主管售後，我開始有精力佈局公司整體戰略。」楊傑認爲這是公司的一個關鍵節點。

　　2014年17場培訓，2018年101場。爲了適應不同層次校長的需求，歐美思的課程也不斷完善，如今擁有54個主題，324門課程。

　　如何打造出校長愛聽且聽後有用的課程是張維勇的首要任務。

　　最初課程由楊傑等人打造，他們均是萬人校出身，不知道小培訓機構的痛點是什麼。講課時很多默認的術語，比如坪效等會忽略，很多人聽完課後並不懂，之後就不想再來。

　　那時歐美思急需解決：

　　現場體驗感好不好，能不能嗨，會不會再來？

　　學的東西，是否適合自己？

　　校長學完之後，會不會用？

　　用後效果如何？

　　經過幾番摸索，歐美思開發出了「七三八」的學習模式。

　　可以簡單概括爲：在上課7天前，校長先自我體檢，每天提出自己最關心的一個問題。然後3天集中學習，之後歐美思再跟蹤8天，看看校長們在落地中遇到了哪些問題。

　　這個模式實行後，校長們開始有了轉變。

　　「帶着針對性問題去聽課，比灌輸要好太多。」張維勇解釋。

　　一場培訓大致有150-300位校長參加，每天歐美思還會給校長留作業，諸如在哪些方面有疑惑，在課堂上學到了什麼，以後要怎麼用之類的。

　　然後通過「小打卡」（第三方工具），給每個校長的回答做回覆和批改。

　　根據校長實際反饋，以及具體落地中校長們遇到的坑，歐美思還會定期組織線上複訓，再講一遍內容。

　　如今，歐美思管理學院全職老師有18位。爲了解一線狀況，王軍林、於雛輔、楊傑偶爾會作爲兼職老師給校長們上課。

　　除了針對校長的課程，歐美思還有針對中層管理者的黃埔工程以及基層員工的新銳工程培訓。

　　朱儁傑是一個初入職場的少兒英語老師。2018年7月，參加了歐美思針對基層員工的新銳工程培訓，他告訴新經濟100人，在團隊意識方面，自己有了很大改變。

　　之前學校也要求老師去銷售，但朱儁傑認爲那不是老師的主業，不夠重視。培訓時，朱儁傑親自體驗實戰招生，經歷碰壁與拒絕，心態不斷變化。

　　燕園學程校長白國慶告訴新經濟100人，2017年加盟前，總共學員600名，2018年年底，學員已經突破了2100名。歐美思給他最大的幫助，就是將學校員工統一思想，全員皆營銷。

　　2017年，爲了解決招生難題，讓更多傳統機構擁有線上營銷能力，歐美思推出了招生雲工具。

　　「比如在線上推出10元體驗課，會引導尤其是幼兒階段家長的關注。燕園學程如今使用招生雲的轉化率媲美線下地推。」朱儁傑告訴新經濟100人。

　　張維勇注意到，這幾年歐美思的用戶人羣發生了很大變化。最早時，校長們多是行業內出身，這幾年，投資渠道變窄，不少之前開餐館等生意的都跨行進來了。

　　歐美思也在開發不同的學習模式。

　　聽課枯燥，就帶着校長們到做得好的學校裏去遊學，親自感受好學校是怎麼運轉的。開發家庭教育課程，爲學校提供與家長溝通連接的素材。還有實戰演練，手把手教員工如何招生。

　　目前，歐美思3年內續費率爲40%。管理軟件費用也從最初試水時的3萬元/3年，增長至8萬元/3年（公開報價）。

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　　-「輕」的重公司-

　　從輕切入，是歐美思創業之初定下的基調。

　　楊傑也數次表示，歐美思是一家「輕」公司。然而這種輕只是與傳統培訓學校相比，不租房辦學校。研發出課件後，不需要面向學生，只需以雲端賬號方式售賣。

　　其實，擁有700多員工的歐美思是一個人力密集型的「重」公司。

　　姑且不說400多人的課程研發團隊，無論是內容還是管理軟件，歐美思首先都需要強大的銷售隊伍去觸達遍佈全國的培訓學校。

　　這種To B型業務，困境爲：假若僱傭一個5000元工資的銷售，跑去告訴校長，學校應該怎麼開，校長會直接轟人。

　　建設一支銷售鐵軍的任務，落在聯合創始人王軍林身上。

　　「他是風風火火的性格，執行力很強。」楊傑這樣評價王軍林。

　　標準化是鐵軍得以建設的第一步。王軍林解釋：從敲門到結束拜訪，每個鐵軍要背熟10大步驟。這10個步驟，新手經過一個星期的培訓，以及半個月老帶新，就可以掌握。

　　除了培訓，管理工具以及文化建設也很重要。

　　「你灌輸什麼樣的文化，決定了員工爲什麼而奮鬥。」楊傑說。

　　直到今天，每個背井離鄉的鐵軍，早上起來第一件事就是大聲宣誓：「今天我爲歐美思驕傲，明天歐美思爲我驕傲！」對着手機鏡頭，連續3遍，纔開始一天的工作。

　　通過這種宣誓與不斷自我激勵的文化，遍佈全國的鐵軍實現了步調統一。

　　鐵軍的近身遊說只是第一步，目的是讓有意向的校長來參加歐美思的培訓會。

　　每半個月，歐美思會集中在當地舉辦一場培訓會。通過針對校長痛點的專業培訓會，校長們對歐美思產生信任，進而完成客戶轉化。

　　整個銷售流程顆粒度高達幾百個。

　　這支被歐美思稱爲鐵軍的地推團隊，在創立後的4年裏，一度是歐美思創收的主要來源。

　　打造這支鐵軍並不容易。楊傑表示，由於常年出差，每月流失率超過30%。如今大部分地區已被鐵軍掃過幾遍，成交率在下降，差旅費用也在增長，渠道轉化成本越來越高。

　　2018年，楊傑正在思考在全國主要的客戶集中地，建立分公司，在當地搭建銷售隊伍，減少出差頻次。

　　2018年，爲了拓展銷售渠道，歐美思接連打造了「海軍」「空軍」，與「陸軍」並肩作戰。

　　海軍又稱爲渠道部。通過展會以及加盟連鎖網購買關鍵詞等方式，獲得目標用戶，進而實現轉化。這支團隊建設於2018年9月，由王軍林帶領。

　　空軍，主要通過百度、今日頭條等渠道投放吸引客戶。這些客戶80%都沒有學校運營經驗。這支隊伍建設於2018年3月，由胡立志帶領，已發展到100人。

　　2018年是素質教育市場的黃金之年。政府部門接連出臺政策，限制以「應試」爲導向的培訓，扶持素質教育機構。

　　政策直接引導着資本的流向，在資本並不活躍的2018年，各類素質教育學科頻獲融資。比如VIP陪練、Finger、美術寶、火花思維等在線素質教育企業的融資額均在億元以上。

　　除此之外，2018年，我國GDP(國內生產總值)突破90萬億元人民幣，人均GDP也即將達到約1萬美元。這意味着，我國整體消費水平正迎來一個新的拐點。

　　政策、資本、經濟等綜合大背景下，素質教育機構們如一夜迎來春天，紛紛崛起。

　　楊傑還會時不時想起10多年前的一個夏夜：

　　那是2007年，長沙街頭，燈火通明，行人交織。

　　空氣中，瀰漫着長沙臭豆腐特有的氣味。

　　「我們三人將來就是賣臭豆腐，也要賣個上市公司。」那時的一句玩笑話，成爲如今楊傑、於雛輔、王軍林奮鬥的目標。

　　中國有2000多個縣，去掉偏遠的，歐美思的目標是每個課程賣2000家，開發30個課程，做到60億營收。

　　在楊傑的設想裏，當歐美思成爲優質內容的分發平臺後，就可以真正連接教育者和家長，後面可以植入兒童的IP產品和各種才藝大賽等等。

　　「先把第一件事幹好，後面就可以蜂擁而上。」楊傑笑着說，手向前揮舞，仿若指揮着千軍萬馬。

　　（頭圖來源：海洛創意）