阿里集團真會選日子。昨日驚蟄，萬物萌櫱。它就突然來了一番組織架構調整，主業版圖兩名80後“雙子星座”職位有變。

　　具體變動是：溫和沉靜、被逍遙子目爲“純粹”一人的淘寶總裁蔣凡，自此兼任天貓總裁；莊嚴不凡、口才甚佳的原天貓總裁靖捷，離開原崗，轉任集團CEO逍遙子助理，同時兼任阿里數字經濟體企業服務體系祕書長。

　　官方口吻如此這般：一次“消費者運營策略和提升企業服務能力的計劃，分別專注於消費者市場和企業服務市場”。

　　這一組織架構與人事調整意味着什麼？

　　夸克君認爲，意義概要三層：

　　一、組織架構層面：

　　這是淘系平臺複雜化帶來的挑戰。於2C看，這是淘寶、天貓分立近7年後，一次深度的互補融合，它涉及到消費者運營、統一的體驗、協同與效率、運營的集約，同時也會壯大基於商品的信息流廣告的能力。當然雙方不會放棄各自品牌；於2B看，這是阿里操作系統、新零售方法論量化、定義爲11種核心要素之後，面向企業數字轉型，大規模輸出前的一次臨界準備，它也是阿里雲升級爲阿里雲智能之後，阿里集團“中臺”支撐體系的效能提升。

　　阿里處於不斷通過組織架構調整向內索取生產力的週期。它讓一個龐大的肌體變得靈活、敏捷。

　　二、市值管理：

　　1、聚焦主業層面。它能讓人看到阿里如何聚焦、精耕主業。過去幾年，兩個平臺體驗差異較大，運營效能有差異。淘寶一度遭受抑制。這次兩個平臺打通、高效協同，將會產生新的化學反應。除了體驗、運營效率、成本效應，你將會看到，雙方在數字營銷尤其效果廣告的改造上展示新的面孔，後者更多體現爲基於商品的信息流廣告服務。

　　2、企業服務側重2B。但這次不同於過去普通商家的平臺服務，也不同於阿里雲智能前幾年的拓展思路，而聚焦在前不久ONE商業大會上11種智能要素的落地，尤其是企業數字轉型服務。

　　三、領軍人才梯度建設。這個暫時不多說。你只要記得2019年馬雲退休、逍遙子接任董事局主席就好。

　　讓我們展開。

　　淘系大掌門蔣凡：聚焦主業平臺變革

　　先說說消費者市場。就是蔣凡新負責的部分。

　　蔣凡兼任天貓總裁，兩大平臺協同運營，在我們看來，本質上順應了消費升級。

　　你知道，淘寶、天貓分立已近7年。分立的背景，與消費升級、強化平臺體驗與品質建設有關。當然平臺背後也有壓力面，比如當年淘寶品類海量，基於PC互聯網搜索的模式難以承受龐雜，急須通過平臺分層變得簡潔、輕盈。此外，則有消除原罪的用意。

　　多年來的分立運營，壯大了阿里規模，衍生出複雜生態。但整個平臺給人兩種體驗，差異明顯。淘寶萬能但駁雜，天貓就像品牌櫥窗，架子很大。尤其2014年阿里IPO後，這種分割導致的印象更深。此外，還有內耗。

　　過去幾年，兩大平臺，也包括後來融入天貓的聚划算持續改造。其中，淘寶稱得上2018年阿里集團的改造典範，藉助“簡單、普惠、原創”，它最大限度地消除了臃腫與複雜，成爲千人千面的消費生活社區，基於商品的信息流風格日益明顯。天貓經過升級與改造，也走出品牌櫥窗概念，成了理想生活的舞臺。不但如此，經過新零售洗禮，天貓已開始貫通BC兩端，B端運營變得比過去更加縱深，已近乎全價值鏈運作。

　　兩個平臺，基於中國製造業，已經發展出全新的商品品類。它們各自對應的商家概念發生了變化：淘寶平臺上，早已不全是所謂中小企業概念，而是大量個體與達人，產品充滿原創精神；天貓則更加重視中國品質智造，開始強化新品首發。兩大平臺在供給端已有許多可以協同的方面。

　　所以你能看到，淘系主業平臺較過去複雜得多。消費者運營與企業服務急須分層。

　　蔣凡兼任天貓總裁，有利於打造統一的淘系平臺消費體驗，進一步激活用戶增長潛能。這裏面當然有運營的集約成效。

　　但夸克其實更重視另外一重價值，那就是，兩個平臺統一管理，有利於資本市場集中觀察。老實說，過去幾年淘寶一度弱化，天貓也遭受到壓力。受益於中國製造業的崛起與消費升級，兩個平臺都已經成爲品質消費的象徵。

　　它們的合流，接下來，能讓外界看到基於商品的信息流服務，將就會有規模化成效。這個涉及到阿里的變現模式，也是投資人非常關注的要點。

　　靖捷“祕書長”：企業服務落地的機制保障

　　主業重要，不過，相比2C，夸克更關注企業服務的價值。不是其他，而是它能反映阿里集團政經思維、最新戰略訴求，涉及到巨頭未來的主業重塑與形態演變。

　　剛纔說了，靖捷換崗，做逍遙子的助理，兼任阿里數字經濟體企業服務體系祕書長。

　　這個裏面的味道其實挺多。

　　一重是明顯在呼應當局這個階段的風口動向。你看兩會，對於“智能+“、”互聯網+“、AI、數字轉型的強調幾乎無以復加。若你梳理一下，會發掘阿里集團對於這種機會總是天生敏感，而且落地幾乎總是最快。有時候，它的概念都過去半年，競品纔跟進。

　　數字轉型政策紅利開始釋放，但目前並無什麼成法。不要說企業一端，就連數字經濟平臺，很多也非常混亂。

　　這時，類似阿里這類平臺化企業的優勢就凸顯出來。它有廣泛的客戶羣，依託自身現有技術與商業要素，可率先定義、試錯、探索，快速響應，讓外界看到一定成效。

　　就是說，這時的“效率”訴求更重要。你知道，“五新”尤其是新零售戰略大規模落地前，阿里也都設立了執行委員會之類的效率決策架構。而且，它還必須展現頂層設計的能力。比如逍遙子本人不但主陣，還直接參與了盒馬的創意。

　　這類戰略性業務，初期必須是“一把手”工程。唯有決策層全力以赴，展現出不達目的不罷休的意志，才能落地，讓行業看到成效。它所協同的資源非平常項目可比。盒馬就是一種重資產模式，所涉資金極爲可觀，普通公司即便有想法也不一定敢於上馬。

　　靖捷換崗，戰略高度比不上當初“新零售“開啓，但設計的節奏與初衷，應該異曲同工。

　　那麼，企業服務方面，他主要協助逍遙子溝通、協調什麼呢？

　　讓我們回到一個多月前阿里ONE商業大會。這次大會，主要內容在於，逍遙子繼2018年阿里投資者日之後，第一次完整、清晰地對“阿里是一種操作系統”做了出色的量化。

　　量化的目的，就是順應數字經濟時代、企業數字轉型對平臺服務的要求。阿里集團過去的企業服務，除了面對自身平臺商家、阿里雲智能升級前拓展的製造業、智慧城市以及諸多社會化場景外，其實缺乏更多靈巧、敏捷、積木形態的方案營銷。

　　會上，逍遙子藉助基於天貓的A100計劃，定義了阿里沉澱20年的操作系統的11種要素，即品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、服務、資金、物流供應鏈、製造、組織和信息管理系統。每個企業幾乎每天都主要就圍繞這11種要素運營。阿里具備滲透數字轉型企業全業務週期的能力。

　　自此，阿里操作系統概念下，2B的服務輸出，既可“批發”，又可“零售”了。

　　靖捷協調的企業服務應該主要涉及這些。它們分散在阿里集團許多不同業務單元。有的還以獨立法人存在。如果沒有一種高效的協同機制，沒有組織保障，想完全利用好這些要素，不那麼容易。

　　這層組織架構的設置，能讓外界尤其投資人看到，在聚焦主業電商平臺、打造統一體驗、改造變現模式之外，阿里集團同時也在2B領域精益推進。相比其他同行，由於“操作系統”與技術積澱量化，阿里的企業數字轉型方案完整而多元，且經過多年的驗證，在落地與執行層面顯得更具確定性，也更被信任。

　　假以時日，企業服務體繫有可能成爲阿里雲智能之外，一個新的履帶戰略業務。未來甚至很有可能獨立爲新的業務版圖。跟服務於全社會、更側重基礎架構的阿里雲智能相比，企業服務場景更糾，能爲阿里集團20年技術與商業積累創造更加靈活多變的輸出機會。

　　波動週期的領導力：靈巧的巨頭

　　關於人事調整，昨日有朋友猜測過度，這裏不做評論。但是，無論如何，兩名80後少帥擔綱核心業務，確實體現了阿里集團相對其他同業的組織哲學差異與領導力差異。

　　在一個不確定性、波動性的時代，阿里的用人觀，越來越崇尚“用人做事”。就是在晦明的時刻，通過組織架構的高頻更新，不斷重構內部智力資本與商業要素，完成一輪又一輪創新。過去人們一直盛讚郭士納變革IBM帶來的“大象能夠跳舞”的成效，但那時傳統IT時代，客戶與用戶的選擇非常有限，大象跳舞也只能在有限的藩籬裏實現，它有封閉的特則。阿里也已經是一個龐然大物，但我們從它身上看到了它走向輕易、靈活的一面。這背後就得益於它持續不斷的組織架構革新。阿里倡導從“擁抱變化”轉向“創造變化”，這種表述裏，有不同的商業價值觀與世界觀。

　　有人說，組織架構變來變去也就那麼回事，好像很簡單。結構本身與人事調整並不神奇，關鍵是變革的初衷，你是否圍繞用戶與客戶展開。否則，那就不是變革，而是人事的折騰，最後不是做事，而是整人。

　　昨天有朋友說，阿里的這波調整，只從內部看，不完整，要看競爭帶來的壓力。我也認爲，競爭是一個常態，但是，到了如此體量的規模，來自直接的競爭對手的壓力，其實並不那麼緊迫。更多在於政經層面的適應能力以及內部持續變革的動力。之前，逍遙子說，阿里到了向內部組織管理要生產力的時刻。回顧一年來諸多企業的動向，我覺得它其實已經是集體的自覺。

　　這個也是中國企業組織哲學的自覺。過去幾年，夸克曾反覆強調，過去的管理學，更多建立在西方工業社會文明，屬於它們的思想凝結。但互聯網尤其數字經濟時代，中國企業尤其是互聯網企業會引領許多領域的創新，未來，中國的管理思想一定會成爲主流。只是，這是一個變化劇烈的時期，很多東西還需要沉澱，凝結。但我堅信會有這一天。

　　夸克，最小的粒子，微末的洞察