差點辭職，18年讓公司利潤翻10倍，成美國最偉大CEO
這是第 16篇文章
在中國企業界，有兩個人美國企業家一直是備受關注的。
一個是比爾·蓋茨，作爲多年的世界首富，得到重視倒不奇怪，另一位就是傑克·韋爾奇，在他的治下，通用實現上百倍的增長。
不過傑克卻一直是一名職業經理人，而非公司的所有者，這一點就更讓王石、郎鹹平等著名企業家、經濟學家神往了。
在他的帶領下通用成爲赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，GE曾被巴菲特讚譽爲“美國商界的象徵”。
那麼傑克·韋爾奇憑什麼能夠化腐朽爲神奇，讓一家近百年的老店締造新的輝煌？
雛鷹：要想馬兒跑，就要給馬兒吃草
公司一大，自然就會出現官僚主義、體制僵化、人浮於事等許多問題
1935年11月19日，傑克·韋爾奇出生於美國馬薩諸塞州的一個工人家庭，先後在州立大學完成化學工程的學士、博士學位。
韋爾奇長相普通，身高只有一米七二，很早就開始脫髮，即便將來成爲美國最傑出的CEO，有人還是覺得“他就像一個汽車司機”。
大學畢業後，他進入由愛迪生創立的百年老店——通用電氣公司，對於很多年輕人而言，能進入這樣的大企業肯定很驕傲，有名氣、工作穩定、工資不低，可是對有着理想和衝進的韋爾奇而言卻備受煎熬。
劉姥姥進大觀園時，王熙鳳感慨地說，“小有小的好處，大有大的難處”！公司治理亦是如此，公司一大自然就會出現官僚主義、體制僵化、人浮於事等許多問題。
很顯然，通用經過幾十年的發展，在公司多元業務不斷增多、員工不斷增長的同時，也讓上進的年輕人窒息。
1960年，韋爾奇在通用的第一項任務是建立一個工廠展示化工新材料，和很多公司領導一樣，雖然口頭上予以重視，但是真正幹活的就是他和另一個化學專家。
他倆爲了建立這座工廠，花費無數心血和精力，一年後工廠拔地而起，韋爾奇自然得到很高的年度評語，可是讓他失望的是公司只給他加了1000塊。
“要想馬兒跑，又不給馬兒吃草！”這就是體制，人們看不見摸不着，每個人按照規定都做了看似正確的事，但整個組織機器卻像一個漩渦掣肘着所有人的思維和行動。
因此無論你的表現或好或壞，每個人都捧着大鍋飯獲得相似的加薪，看到這樣的景象，韋爾奇覺得“錢途”無望，打算辭職，並接受位於芝加哥的國際礦物化學公司提供的職位。
部門領導聽到這個消息十分震驚，於是在告別宴會的前一天，對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢，他承諾利用大公司的資源爲韋爾奇創立一個小公司。
領導說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”
這位年輕人被誠意打動，然後選擇了留下，隨後韋爾奇成了PPO（一種化學材料）工藝開發項目領導人，與他一起的5人小組的任務是將PPO轉變成具有商業價值的產品。
但這種材料看起來並不具有很多潛在的市場價值，因爲它很難塑造成形。但傑克堅持搞下去，後來終於找到了突破口，製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料，產品商業名稱叫"諾瑞爾"。
1965年，傑克勸說通用電氣公司接受他的想法，建造一座價值1000萬美元的工廠生產諾瑞爾。
到了該指定一名經理的時候，沒有人願意接受這個工作，大家都不準備拿自己上好的職業做賭注，爲一種沒有證明商業價值的產品去冒險。
只有韋爾奇渴望，不久工廠的設施到位了，此時諾瑞爾遇到競爭對手，韋爾奇知道這是一場艱苦的戰鬥，但是他所具有的能力卻是其他搞技術的人們所缺乏的，那就是銷售一種產品的能力。
當時，所有的家用器具都是用金屬製造的，人們還不曾想，假如用塑料代替金屬，便可以使產品變得既廉價又輕便。
傑克在他的工廠用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子，而不是用金屬，他把起子向人們展示之後，人們相信，諾瑞爾還可以有許多其他用途，包括汽車車身和計算機外殼等，由此傑克獲得了"推銷天才"的名聲。
突進：快速流動的水不會結冰
45歲的韋爾奇成爲通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官！
當時，塑料企業2600萬美元的銷售額中，諾瑞爾僅僅佔150萬美元，而聚碳酸胺脂卻佔了900萬美元。
1968年，傑克當上了以上兩個塑料製品部門的領導人，成爲通用電氣公司最年輕的一位總經理。
現在，他可以銷售最富有潛力的塑料製品--聚碳酸胺脂製品。由於當時的市場對塑料製品的需求不大，傑克開始到處奔走相告。
幾乎走遍了可能走到的大小市場，不斷地讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的製造商們瞭解，利用塑料來製造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。
塑料推銷商一般都是由技術人員擔任，大多缺乏豐富的想像力，他們的傾向是用非直接的方式和不與人直接打交道。
傑克從中看出一個缺口，他認爲塑料企業沒有什麼理由不像其他企業那樣，重視客戶服務，這爲GE日後確立服務理念打下了根基。
韋爾奇和他的工作小組還設計了一則電視廣告，廣告中有一對野牛衝進了一家瓷器用品店，結果店裏面所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料製品完好無損。
廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了製造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最爲重要的塑料，韋爾奇負責的塑料企業首次升格爲一個部級企業。
在塑料部的工作爲韋爾奇一生的成功奠定了根基。他說，"我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光是那段與工作小組的同事們共同努力。官僚體系是無法在這種環境立足的，因爲快速流動的水不會結冰。"
1971年，入職十一年後，韋爾奇成爲化學與冶金事業部總經理，由於傑克在塑料企業的工作非常成功，他被指定負責其他企業，包括醫療系統和鑽石企業。
這些是通用電氣公司中較老的企業，傑克和他周圍的人們對其存在的龐大的官僚機構，頗有不贊成的看法。
他渴望動搖這一切，不過當時，這些企業簡直是一動也不能動。他在行政管理方面做了許多改變，但有的能夠奏效，有的沒有用處。
傑克試圖要人們就這些企業提出許多本質方面的問題——爲什麼我們要按照現在的方式銷售產品?爲什麼在發貨方面要消耗60天而不是30天就行?
傑克激發起了人們的很大幹勁，雖然遇到過挫折，但是他意識到，對企業的這種深刻的探索，是能創造出奇蹟來的。
韋爾奇認爲，總有一條道路，即使不是通向成功，至少也能通向知識。這能讓事情得到發展。當你提出一個問題時，你就得拿出解決的辦法，最後你總得乾點什麼才成。
他的方法是督促人們做出決定，而不是要一個委員會花費很長時間做出同樣的事情，正式因爲這些韋爾奇是一名"十分激進的經理"。
與此同時，1972年出任通用董事長、總裁的雷金納德·瓊斯在工作上任三年後就開始了“接班人計劃”，對於繼任者，瓊斯沒有一個現成的人選，人事部門提供了包含96爲候選人的名單。
他做了三步篩選：1、年齡不能超過55歲，這樣44位被劃去；2、具備總裁必要素質，32人被劃去；3、候選人互評，選定最終人選。
經過三年的考察，在候選人互評中，瓊斯開始了“機艙面試計劃”——1、瓊斯問候選者“加入我和你飛機失事，誰應該成爲董事長？”三個月後，候選人被壓縮到8人；2、瓊斯問候選者，“假如飛機失事，我遇難，你倖存，誰應該成爲董事長？”瓊斯要求列出三名候選者。
瓊斯最在意的三名候選人都寫了傑克·韋爾奇，1979年8月，瓊斯擔心讓年僅42歲的韋爾奇擔任副總裁會遭到否決，他先入爲主地向大家透露，“最喜歡韋爾奇”。
隨着大家對韋爾奇的熟悉，和他在塑料企業、醫療系統和信貸公司的表現，1980年11月，瓊斯向董事會提交了15項總裁候選人測評，董事會20名成員都同意韋爾奇成爲公司下一任董事長。
這時候，1968年時銷售額僅僅爲4000萬美元的那個塑料企業，已經達到了年銷售額將近5億美元，平均增長率爲50%。
到1981年，它成了一個價值10億美元的企業，是通用電氣公司增長速度最快的企業部門之一，也成了杜邦公司和陶氏化學公司有威脅的競爭者。
最終在1981年4月，45歲的韋爾奇成爲通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。
執政：要麼數一數二，要麼退出這個行業
挑選接班人，一定不要挑選與你一樣的人！
經歷過官僚主義和冗員的惡果，韋爾奇知道這家企業機構臃腫、等級森嚴、對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
於是，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。
此後的幾年間，他砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
他的經營理念就是數一數二市場原則，立於不敗之地——任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。
1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部保持領先地位，如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。
傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額爲250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十。
而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
取得這麼大的成功自然有很多獨到之處，關於公司治理的方式也得到人們的熱捧，但韋爾奇卻一直強調GE是一個無邊界的學習型組織，一直以全球的公司爲師。
豐田公司教我們學會了資產管理；摩托羅拉和聯信推動了我們學習六個西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學會了數字化。
六西格瑪（6 Sigma）是一種管理策略，意思是一個企業要想達到六西格瑪標準，那麼它的出錯率不能超過百萬分之3.4。
這是由當時在摩托羅拉任職的工程師比爾▪史密斯（Bill Smith)於1986年提出的，成爲全世界上追求管理卓越性的企業最爲重要的戰略舉措。
韋爾奇給公司領導者傳授的用人祕訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。
但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
他面對各種問題，展開了各種管理創新，比如“羣策羣力計劃”——爲了激發公司活力，舉辦持續兩三天的會議，經理不能在場，員工把問題列成清單，逐條辯論，等經理回來後向他反映。
規定要求負責人必須對至少75%的問題給出是或者不是的明確答覆。如果有的問題不能當場回答，那麼對該問題的處理也要在約定好的時限內完成。
還比如“無邊界理念”，他認爲各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明，在無邊界公司裏，國內或國外業務沒有區別。
過去18年中，GE股票每股的總回報率高達41%，GE給予股東的年均回報率爲24%，無論微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓都無法和韋爾奇相比。
傑克在退休前七年，在幾百萬經理人中挑出了45歲的傑夫·伊梅爾特，和他一樣年輕，不過和他一樣有“反骨”。
任何一種管理模式都要適應於具體的環境和經濟條件，韋爾奇在任上取得了很多成就，但是GE早已不是一家工業公司，而是一家金融公司，來自金融板塊的利潤超過了總利潤的50%。
同時只做第一或第二”的策略，把很多新興的、具有巨大發展潛力的業務過濾掉了。而且，由於注重短期高回報，GE後期的發展越來越依賴於併購，而不是內生性的增長。
伊梅爾特意識到金融化的GE面臨着巨大的潛在風險，所以他通過六七年時間的努力，相繼剝離了家電、塑料和金融業務後，重新迴歸核心工業板塊，將GE變回爲一家工業公司。
經歷全球次貸危機依舊通用能夠基業常青，此後提出工業物聯網的概念，開始了數字化的建設，致力於將這家百年老店的“工業公司”打造成一家“軟件公司”。
爲什麼通用能夠創新不斷適應不同時代的發展，1982年瓊斯說的一句話發人深省，“挑選接班人，一定不要挑選與你一樣的人！”
材料來源：《贏》、《傑克·韋爾奇傳》
每個人都是一家公司，每個人都是人生的CEO
每個人都是一家公司，每個人都是人生的CEO